盛杰Roy分享电销团队管理心得：实战与落地的最佳方法
小编：盛杰老师用自己多年的经验总结了这套电话营销团队管理经验。是我近年来看到的最实用、最实用的电话营销团队管理方法。我在这里分享给各位管理者，方便大家共同学习、共同工作。进步。
本文作者：Roy盛杰（优科德科技有限公司解决方案架构师）
编辑：陈福来
本文字数：9800字
阅读时间：20分钟
以下为正文
作为一个在云计算电商行业工作多年的人，我一直想整理和总结一下我这几年的感悟，给大家讲讲我这几年的经历和感受，希望能给大家带来一些帮助。引起大家的一些共鸣。和想法，祝愿你们在管理岗位的道路上越走越宽，变得越来越精彩。
1. 经理和员工有什么区别？
2. 一个领导一个几百人团队的经理和一个领导一个十几人团队的经理有什么区别？
3. 电话营销团队的管理重点是什么？
5. 电话营销团队的KPI是什么？你有什么经验？
6、绩效管理的方法有哪些？
7、销售团队常用的激励方法有哪些？
一，
经验和员工有什么区别？
a) 工作内容的变化
从业务骨干到管理者，他不再是执行者，而是任务的推动者和监督者。
我。任务发起人：我们不能再亲自“做”具体的事情了。相反，我们必须将任务目标分解并分配给不同的员工，监督执行过程，并定期检查员工的工作成果。例如，当谈到每月的销售目标时，作为管理者，你需要将销售任务分解并分配给每个人，让每个员工都认同目标并为之努力，而不是自己做绩效。
二.主管：每天需要关注流程数据的执行情况，比如流程KPI：通过时间、通过次数、AHT；及结果KPI：绩效完成率、转化率、客单价等。
b) 思维意识的改变，学习激励他人
在从“我做”到“让大家做”的过程中，管理者需要考虑如何带动别人完成任务，而不是自己去实现绩效。
c) 学会委派和信任下属
整理出某些非关键任务，并将其分配给值得信赖的下属来执行。告诉他们所面临的挑战以及您对他们的信任和期望。你的下属会感激你并尽最大努力完成任务。在执行任务的过程中，即使你的下属用最愚蠢的方法达到了你想要的结果，你也应该给他鲜花和掌声，鼓励他继续做下去。但是，当他需要你的帮助或者项目很紧急的时候，你才可以提出你的建议。
d) 案例
一位新上任的经理（原高级销售人员）每天工作到很晚，但他的团队成员每天都准时下班。
我。经过沟通，我发现新经理在自己手里承担了太多的工作，包括回复客户投诉、汇报复杂的计划、汇总每个团队成员的意图ID、沟通小计，甚至详细说明如何更改Excel格式，这使得新任经理只注重处理很多细枝末节的事情，只能进行单一的突破，无法实现团队的整体提升。
二.通过一对一的谈话，我发现他也意识到这样不行，但他不知道该放弃什么。于是指南从关键KPI入手，找到了急需关注的销售业绩、产品知识、员工状态三个维度：让他安排意向评审会，而是让员工汇报意向进展情况；如何组织销售技巧和理念的分享，如何让大家分享产品和解决方案的成功案例和卖点，如何激励团队成员突破自身局限；将表格收集、汇总工作授权给业务骨干执行。
三.另外，发现这名骨干在其他个人技能方面还需要很大的提高，因此要求他参加管理、Excel、PPT培训，以提高他的管理广度。
二，
一个领导一个几百人团队的经理和一个领导一个十几人团队的经理有什么区别？
a) 招募和解雇
我。招聘
找到合适的人才是关键。云电销团队的业务特点是工作量大、绩效压力大，同时要求懂技术、懂产品。这就要求员工的素质模型是：沟通能力强、逻辑能力强、学习意愿好、抗压能力强。这在20世纪90年代出生的孩子中很难找到。 90后的孩子大多注重自我价值的实现和工作中的不快乐，学历普遍为大专。这时，管理者就会被要求掌握一套面试方法，能够在众多的候选人中快速识别出潜在的员工。
二.招聘最佳实践
1、项目宣讲会应该谈论行业的未来、团队的职业发展机会、改进的空间以及顶级销售的收入。通过这些演讲，应该表达团队的核心价值观：关注个人成长和成就感。这将留住年轻的候选人；
2、进行小组会议（4v4或5v5）并组织辩论比赛，分为讨论准备期（10分钟）、意见陈述期（每人1分钟）、自由辩论期（15分钟）、点评期（每人2分钟）。在准备阶段，你需要看谁是领导者，他如何主导小组讨论，以及其他人是否具有团队合作精神；在意见陈述阶段，要求每个人发表自己的意见，从演讲中观察每个人的逻辑思维和语言组织。能力和表达能力；自由辩论环节考验考生的反应能力、抗压能力、逻辑思维能力和表达能力；最后评语环节要求考生说出谁是最好的、最差的以及自己的表现如何考察总结能力和情商；
3.情景演练：团队能力优秀的人需要留下来再做一轮1v1的情景演练，比如当场卖给我一瓶水或者包里的一个小东西。我将重点关注他们挖掘需求和处理异议的能力。能力;
4. 最后还有一个问题必须问，这将提高入职率和新员工培训：我今天只招聘一个人。请每人花 2 分钟最后陈述团队为何应聘用您。这个问题是为了让候选人再次表达自己的决心。这是一个需要承诺的过程。一般来说，如果薪资令人满意并且收到offer，候选人就会选择加入该职位。而且在加入工作之前，他已经承诺要做好，这将是有益的。开展新员工培训。
三.解雇
团队中的每个人都很重要，但总会有表现不佳的员工。这个时候，如何在不被HR投诉、不引起劳动合同纠纷的情况下解雇员工就显得非常重要了。
1、不知道者无罪：PIP规则必须提前说清楚，而且规则简单明了。例如：如果绩效完成率排名倒数10%，则该月没有奖金。绩效完成率连续三个月排名倒数10%的，终止劳动合同。不提前告知或者中途改变考核规则都是团队管理的大忌。员工的意见会很强烈，稳定性会很差。
2.根据数据和事实进行评估。许多外国公司在评估员工方面做得很好，他们基于客观数据而不是主观判断；但民营企业和国有企业容易出现主观判断。比如，大工厂往往以价值观不一致作为考核依据，很容易成为政治斗争的借口。尤其是当一个资深同事评价一个人价值观差的时候，这个人无论专业能力多强，都不会得到重用。
3、驳斥谈话技巧：阿里有一种训练方法叫夸摔，也有一种谈话技巧叫夸摔。具体的对话技巧你可以自己体会。外企讲究和平对话，但中国很多领导人更喜欢把员工说（骂）到流泪。说实话，虽然我不提倡这种方式，但有时候能和员工说得流泪也是一种能力，这说明说话深入到了他的心里，尤其是对于一个90多岁的年轻员工来说。你哭，说明你在他心里有相当的地位和影响力。我与主管或经理的谈话大多只是泛泛而谈，并没有多大效果。久而久之，员工就不再愿意沟通了。
4.解雇的对象应该是那些不想努力工作却阻碍别人努力的“家伙”。这样的人会散发出很多负能量。如果你遇到一个，你就会杀死所有的人。你永远不会怜悯。而且以我的经验来看，这样的人往往是有一定影响力、工作经验比较老的同学。他们不相信自己能够突破，也不愿意突破。
b) 建立团队
我。价值观和信任关系
当你管理一个数百人的团队时，团队实际上就是你的一个缩影。你的团队将由你所做的决定。你有什么价值观，你下面的人也会有同样的价值观。例如：上司雷厉风行，下属必定英勇；如果老板是“老油条”，那么他的下属多半也会是“老油条”；老板OKR执行得好，他的团队OKR也会做得好；如果老板有动力，整个团队就会受到激励。所以你真的需要仔细思考一下你自己的风格，以及你和你的一线管理职位的定位和管理风格。事实上，价值观是大家共同讨论并达成共识的概念。这确实很重要，但不是务实的。如果你看看最近的几家财务成本公司，他们的企业文化中没有“诚信”这个词。 100人团队的管理者与一线管理者之间的信任关系也至关重要。关键时刻是否有下属愿意支持你，是否相信你所相信的，是否愿意尽自己的职责，尽最大努力，都取决于你的信任关系。 。很多时候，销售团队“因为相信而看到”。只有每个人都相信团队的愿景能够实现，才能让不可能成为可能！
二.组织架构
应为您的团队分配哪些职位、角色和职责？必须明确定义彼此之间的分工和接口。同时，在招聘或选拔现有人员之前，根据岗位职责确定候选人的素质模型。尤其是从0-1建立团队时，这些都需要管理者在开始之前有明确的定义。
三.气氛
这种氛围的营造具体体现在你的管理行为上。例如：我崇尚成就感。然后员工收到表现后，要及时献上鲜花、鼓掌，给予奖品，并当众分享，比如奖杯、横幅等。绝对不会少；我提倡成长，这应该体现在任何时候的赋权、辅导和知识分享上，并不断地被提及。只有这样，才能达到“念念不忘，便有回声”的效果。
c) 监督结果
作为总经理，你不能再关注所有一线员工的表现，如果他们做得不好，就直接干预。你需要将权力下放给一线管理者，让他们培训一线员工。但是，作为团队管理者，你仍然需要为团队服务，如果你对结果负责，那么你需要关注过程KPI和结果KPI。过程KPI可以提前干预和影响，但结果KPI却是既成事实。当结果不令人满意时，再去纠正就为时已晚了。我的建议是每天看一下前一天的过程KPI和结果KPI，出现问题及时纠正。稍后我们将重点讨论各个指标的管理思路。
d) 注重培训一线管理人员
一个团队强不强，一线管理者是最重要的。这也是阿里一直强调腿部管理三大支柱的原因。不管你的能力有多大，你也无法领导一个超过30人的团队。最佳配置是12-15名一线电话营销人员，1名一线经理，100人的电话销售团队，1名高级经理。那么作为一个100人团队的管理者，你需要重点关注如何培训这6-10名一线管理者，教他们如何营造氛围，如何激励员工，如何提高自己的管理知识，如何管理自己，如何提高自己，都是问题。同时，你还要不断地认可这些一线管理者的努力，赞扬他们，鼓励他们。我曾经表扬过一位一线经理，简单的几句话让她泪流满面。她突然发现，自己有时对下属的“表扬”太吝啬了，自己的要求可能太严、太高了。
03
电话营销团队的管理要点是什么？
a) 价值观&氛围
这是最重要的。人在一起叫做党，心在一起叫做团队。当一个团队聚集在一起时，必须有一个共同的主题和理解，让每个人都知道除了工作和业绩之外，团队的精神、愿景和价值在哪里。很多人认为电话营销团队的工作很无聊。他们只是不停地打电话，筛选客户，完成交易，每天都要给很多客户打电话。因此，这种工作没有精神追求，没有战斗力。 。如果大家都知道他们正在为实现云计算在中国的普及而努力，知道他们是云计算的布道者，把云计算的普惠利益推广到中小企业手中，帮助他们实现他们的梦想，那么这种精神和战斗力就非常重要。同样的事情。在实现这个愿景的前提下，大家都认同并为之努力，大家都会不断成长。这个值看似很大，但实际上不然。我们每天都会把这么多的新客户转化到云上，这确实是在推动云计算行业的普及。这个行业的成长，靠的是我们一个接一个的电话。意识到了。作为一个100人团队的管理者，你必须有这个精神，有这个思维层次，这样你才有动力带动团队前进。你已经开始了自己的职业生涯，为他人工作、领导团队的动力是自然而然的。这是不同的。
b) 销售技巧
如果销售团队不培养每个人的销售技能，无论对于业绩还是人员成长来说都是纯粹的废话。作为球队的老大，兄弟们已经和你一起工作了一年了。如果还停留在打电话的阶段，那就说明这个团队的老板有问题。老板本身就不擅长做生意，为什么要要求销售一定要强呢？老板虽然不需要亲自授课、答疑解惑，但必须掌握销售技巧。有人问我如何训练销售技巧。每个销售人员的言语和方式都不同，遇到的客户案例也不同。这个赋权太难了。适合别人的东西不一定适合我。那时我是一名销售员。他们可能无法学习这些技术，也无法应用它们。在这方面，看看其他美国人。比如IT行业电子销售鼻祖戴尔，就总结了很多方法论的东西，都是通用技能。例如：在需求挖掘过程中，每个销售人员提出的问题、方式、语气都不同，客户的回答也不同。那么我们该如何改进呢？从方法论角度看，SPIN销售法是一个非常好的理论，IBM、HP、DELL都在谈论它。但从你的电话营销团队的角度来看，你应该如何实施呢？
挖掘基本信息（S）时，需要询问公司规模、客户定位（KP）、预算、需求发起人等？
寻找痛点（P，拉伤）有哪些问题？这些问题存在多久了？谁问的问题？问题解决的受益者是谁？
加剧痛点（一、撒盐）这些问题影响有多大，对个人、部门、领导有哪些潜在影响？
Drive Closing (N) 如果这些问题解决了，会有多少好处？
作为管理者，需要拿出具体案例，一一讲解，这样才能把复杂的事情简单化，给员工明确的指示和指导，将看似各有特色、个性的销售技巧融会贯通，让前台线下员工对情况有清楚的了解（Methodology），只要提出问题，只要达到SPIN的目的，就可以了。永远不要教你的员工记住一句又一句的谚语。人从来不是机器，销售也不是机器人。如果要求你逐字逐句地背单词，时间长了，团队肯定会变得索然无味（新人前期就可以做到）强行背单词，时间长了一定要放松。销售是一门灵活创新的艺术，而不是死记硬背）。
c) 技术能力
在云计算行业，做销售人员其实是最难的。客户已经可以自己下订单，不需要通过你购买产品。同时，销售必须懂技术，否则客户提问时会很困惑，信任感会很低。成立难度大，成交率自然就低。目前行业内的要求基本上是进入销售行业后6个月内通过各自厂商的云工程师认证考试，如ACP、TCP、HCIA/P等考试。
作为团队管理者，设定这个目标更为重要。例如，顾问式销售是每个人的期望。那么就需要明确“顾问式销售”在技术方面的具体要求。试想一下，如果你的团队成员每个销售人员都能为客户提供解决方案。您认为你们队伍的战斗力处于什么水平？很多人会说，怎么能用技术人员的入门标准来要求销售呢？这么难的销售技巧如何才能学会呢？你要相信人的潜力是无限的。如果你的淘汰规则之一是，如果你在加入公司后6个月内没有通过ACP考试，你将被直接淘汰。你觉得这些推销员会努力学习吗？其实这对于员工来说也是有好处的。看似严酷，但实际上对他们未来的职业发展大有裨益。只有强大了，才能在未来的这个市场中生存下去。
最后，其实团队里并不是每个人都适合做销售。促进技术学习还可以为那些致力于研究的学生提供职业发展的机会。也会通过他们营造一个学习型的团队氛围，让他们修炼自我，自我进步。请记住，当有的同学获得认证时，你要特别努力地给他们鼓掌、献花、筑起荣誉墙！
d) 电话营销团队还需要有一些基本的呼叫中心管理模块
例如：绩效管理、流程管理、人事管理、招聘管理、质量管理、风险管理、进度管理、成本管理、培训管理、流程管理。这些管理由呼叫中心 COPC 定义。您可以参考这个系统来设计自己的团队管理模块，内容太多，无法详细描述。
四、
前段时间，我妻子面试腾讯的职位，被问到客户团队和销售团队的本质区别是什么。她回来问我。我觉得需要从两个维度去思考：心态和管理方式：
a) 思维意识：
销售团队的目标是不断提高业绩、创造利润，强调如何做得更好，追求突破；客户服务团队以保持较高的客户满意度为目标，强调改善不满意因素，追求持续稳定。自然;两者本质上有很大的区别，所以你也会看到客服团队的领导和销售团队的领导在思维意识上有巨大的差异，一个注重进攻，一个注重防守。
b) 管理风格
我。销售团队
如果还是用去年的方法，最多只能达到同样的增长速度，而无法达到更高的增长速度。因此，销售团队的管理层注重创新，鼓励员工突破自身天花板。有时他们甚至不遗余力地鼓励员工大胆尝试新方法、新词语，甚至新套路和一些花样，让员工每天都充满热血。勇敢地向前走。在这种氛围下，难免会失去一些“理性”，而更加注重“感性”。如果你看看阿里云，它几乎每年都会调整销售团队的组织架构。新老板肯定不会重复去年的销售方式，因为他无法取得大的突破，也无法强迫自己创新。一年后也会评估，为什么不自己创新呢？一旦你成功了，你就会出名。另外，销售团队的激励管理也是开放的，即做得越多，奖金就越大。这是一种“额外”甚至“倍增”的奖励理念。
二.客户服务团队
客户服务团队经常听到的是如何利用六西格码方法来提高客户服务质量，增强客户满意度。这意味着告诉员工他们不能做什么，或者每个企业的标准行动是什么？而且激励制度往往是扣分制度，告诉你如果成绩满分可以得到5000元的奖金，但实际上每个月你都不满意，因为你无法做到每一个动作都标准，你将永远被扣除分数。 ，这就是“减法”甚至“除法”的管理思想。随着时间的推移，可以想象，一线员工纯粹机械地处理业务，变成了“机器人”。他们不会问为什么，当然也不会有任何改变。那么从这样的一线同学提拔出来的管理者，往往缺乏问为什么的能力。至少他们需要时间反思和调整。这并不是说客户服务团队没有创新。客服团队的创新大多是在如何减少变异因素，很少会成倍增长，因为客服团队注重稳定性。客户服务满意度的最高价值是所有客户都满意。 100%的客户都超过满意水平是不可能的。我见过几位资深的客服团队经理，他们都有一种扣分的管理理念，就是你做不好一件事，你就会受到惩罚，我也会相应地处理你。这是非常可怕的，尤其是90后的人根本不这样做。如果有，请指正，如果没有，请鼓励其他人。
五，
电话营销团队的 KPI 是什么？有哪些担忧？
a) 流程关键绩效指标
电话营销团队的主要流程KPI包括通话时间、通话次数、AHT、接通率、外呼次数、ACW、休息时长、会议时间、培训时间。这里重点分享一些管理经验：
1. 与外派团队的沟通时间
一般白天8小时内达到2.5-3小时比较合理。如果算上晚上的加班时间，可达3.5甚至4小时。这个时间长度并不是越长越好。必须通过质检，检查沟通效率、演讲技巧、销售技巧。
2. 通过次数
一般连接60-80个，但要注意是否超过30秒。如果一名员工能够满足通过要求，但大部分时间都在30秒以下，那么说明该员工的开场白，甚至态度肯定有问题。
3、AHT
OB最畅销的AHT在150-200秒左右。这个值并不是越高越好。电话营销团队注重的是沟通效率。顶尖销售往往只需问几个问题就可以找出自己是目标客户还是值得培养的客户。他们有好话可以快速结束聊天，而不会让顾客感到反感。 IB着眼于团队要求。如果以销售为导向，则在150-200秒之间。这里有一个悖论，那就是IB往往被要求有客户服务意识，以服务为导向，这让员工望而却步。 ，这个不能说，那个也不能说。稍后我们将讨论销售团队和客户服务团队的管理之间的区别。
4、外拨电话较多但接通率较低的员工需要格外注意。库存方法可能有问题。您需要查看他们给哪些客户打电话以及他们无法接通的原因。如果接通率普遍较低，说明这组客户资源出现问题，所有进来的客户都是无效客户。
5、ACW其实是电话营销团队提高效率最好的改进点，比如记小计的速度，甚至打字的速度，寻找客户问题的解决方案等等，这些都有改进的空间。
b) 结果关键绩效指标
电话营销团队的结果KPI一般包括销售额、GAP金额、绩效完成率、转化率、续订率、整体客单价、单客单价、订单数、客户数。
1、销售
指的是真金白银以及取得了多少业绩。比如这个月业绩是50万，财务部就拿到了50万。这里要关注的是新购业绩、旧购新业绩和续购业绩。有些公司会把它们放在一起看，所以不知道具体的贡献值。好的绩效比例应该是新采购和旧采购的月订单收入在50%以上。尤其是新采购的比例越高，意味着新客户越来越多，市场份额也会逐渐增加。
2. 缺口金额
一般上市公司比较关注这个业绩，具体是指客户一个月的消费金额。一年周期的订单需要除以12个月才能看到GAP增加了多少，也就意味着每个月的实际收入是多少。然而，很难将该值与销售额直接关联起来，因为许多公司的 CRM 系统无法计算客户当月的 GAP 值。
例如，如果客户在不同月份购买了不同周期的产品，那么GAP值对于销售来说是一件痛苦的事情，而且想要提高这个值太困难了。当一个电话推销员名下有300个客户时，他要增加当月的GAP收入就太困难了。销售没有任何意义，他也不知道该优先考虑哪个客户。他需要一一核对这个月的顾客数量。哪些GAP收入，是否会过期，是否会降级等等。 我一直觉得这种将公司财务指标与经理要求与一线电话销售的KPI直接挂钩的做法是不合适的。 BD这样的评估还是可以的，因为客户数量少，容易追踪；对于电话营销人员来说，每天有这么多的流程指标任务根本不现实。当然，如果CRM系统足够智能，能够直接为一线销售分析哪些客户即将到期，哪些客户对GAP值影响较大，那就方便多了。如果CRM不强，则无需评估电子销售的GAP收入。
3。每个客户的价格
每个客户的价格实际上反映了电话推销员的能力，尤其是制造大订单和大客户的能力。每个月最高销售的价格的价格不会很低，并且必须有大订单。然后提高单价需要前面提到的技术建议功能和销售能力。
4。转换率
转换率还将反映电信销售者的能力和勤奋。较难的学生工作，转换率不会太低。但是，如果销售人员特别努力工作并且经常加班，但是转化率非常低，则意味着他的知识和销售技能存在问题，他需要制定授权改进计划。
5。更新率
续签率是对电视销售人员维护老客户的能力的评估。您不能询问客户是否需要续订即将到期。这需要提早干预，例如提前一个月的电话。重要的客户甚至需要每两周一次访问一次，以查看业务最近的进展。客户如何体验？有搅拌的风险吗？另一个是避免销售指导从续订到新购买的老客户，因为该行业的更新价格非常高，并且客户甚至愿意迁移其业务并支付新的购买价格，以便每年节省一些钱。
六，
绩效管理的方法是什么？
a）询问模型
员工表现不佳通常是由于态度（a），技能（S）和知识（K）的三个维度的问题引起的。技能和知识都可以通过培训来提高，但最难改善的是态度。当一个人对自己的心脏有问题时，对他说什么是毫无用处的。提高员工的态度取决于您对他的通常影响和信任。如果您通常对员工漠不关心，并且不知道他们最想要什么，他们拥有什么偏好以及他们的追求，并且出现问题并与他们交谈，那几乎就像您还没有说话。我的第一位领导人老胡子非常擅长。他显然掌握了每个员工的思想和偏好，因此团队的稳定性非常强大，成功率很高。我仍然佩服他的管理技能。和魅力。我喜欢当时与他聊天，当时我目前的管理风格也受到他的极大影响。生活中的第一个领导者非常重要。我还要感谢老胡子那时的耕种。
b）早上和晚上会议
早晨和晚上的会议是电话销售团队的重要管理行动。在阿里巴巴，它被称为“早期，晚期效率”。我总结自己的早晨和晚上的会议过程如下。您可以从中学习：
我。早上会议
1。互动：当早上来时，玩游戏或开玩笑
2。简要描述昨天的表现和过程，并赞美昨天的杰出学生
