宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
2024年底召开的中央经济工作会议推出了一系列政策，包括更加积极的财政政策、适度宽松的货币政策、扩大内需、促进技术创新和产业创新融合发展等，创造了更好的环境为了明年的经济发展。环境。同时，会议还提出，明年要坚持稳中求进、以进促稳定。这一政策和总基调不仅对宏观经济有指导作用，对企业经营也有很好的引导作用。
“稳”是企业的基础，“进”是企业的目标。当周期向上时，我们可以走得更快，但当周期向下、压力大时，我们应该走得更稳。企业稳健经营，就是尽量少犯错误，不犯错误，先不败，后求胜；要耕耘自己的三亩地，学会创造适合企业的小环境和小气候。 “稳定”为“进步”创造条件，“进步”有助于企业的长期“稳定”。这是一个辩证的关系。
企业之间的竞争归根结底是优势的竞争。过去几年，中国企业获得了相当大的优势，首先是凭借劳动力、土地等要素的低成本优势，后来依靠强大的制造业实现了产品的性价比优势。结合新政策和环境变化，企业要适应新变化，积极创造新优势。
1.运用新生产力赢得战略优势
每一个经济困难都可以通过创新和新生产力来克服。当前，新一轮科技革命和产业变革快速发展。中央经济工作会议强调，科技创新要引领新生产力发展，建设现代产业体系。面对产业结构调整的阵痛，企业必须加大技术创新，拥抱新生产力，积极探索适合自身发展的新赛道、新动能、新模式、新业态。
一是积极运用数字技术和绿色技术改造提升传统产业。新品质生产力强调品质，而非简单的商业业态。传统产业占我国制造业的80%以上，是现代产业体系的基础。我们不能忽视或放弃传统产业。几年来，我走访了400多家上市公司和100多家非上市公司。在企业调研中让我印象深刻的是，近年来，中国企业加快数字化、智能化转型，同时积极推进绿色转型，焕发新活力，推动产业升级。
二是培育壮大战略性新兴产业。战略性新兴产业是企业竞争的新赛道，是发展新生产力的主阵地。很多新兴产业的培育都是一些传统企业的“第二曲线”发展。企业有生命周期。在增长曲线拐点出现之前，你应该意识到某项业务可能会逐渐进入衰退期。要未雨绸缪，及时开拓新业务，形成新旧动能相继发展的发展态势。
三是布局打造未来产业。未来产业由前沿技术创新驱动。虽然处于产业化起步或早期阶段，但发展潜力巨大，如人工智能、量子信息、生物制造、新能源存储等领域。企业要加强前瞻布局，建立未来产业投资增长机制，加强长期资金和耐心资金投入，注重产学研深度融合，加强基础研究和关键核心技术研究、推动原始成果转化，打造原始创新源泉。
2.利用企业管理获得竞争优势
党的二十届三中全会通过的《决定》强调，要支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和管理水平。企业的工作有很多，但概括起来，有两件事特别重要：一是经营，二是管理。两者既相关又不同。运营是做正确的事，目的是提高效率，向外看，开源，赚更多的钱，吸收市场的“三桶水”；管理是正确做事，目的是提高效率，向内看，是为了省钱、少花钱，晒毛巾时挤出“三滴水”。
20世纪可以说是“管理的世纪”，是一个解决产品有没有、有多少的生产管理时代。从泰勒的科学管理到福特的装配线，包括丰田的精益生产，很多管理实践和理论都是围绕提高效率展开的。
改革开放40年来，我国企业的管理水平通过学习和实践得到了很大提高。然而，企业面临的环境已经发生了重大变化。随着高科技和新经济时代的到来，技术迭代加速，生产效率不再是主要关注点。矛盾，商业形态也发生了很大的变化，包括国际化的演变。 “不确定性”和“脆弱性”体现新时代特征，企业进入经营管理时代。我们经营企业，一方面要做出正确的经营决策，另一方面要进行精准的管理。
如今，很多企业领导遇到困难时，都认为是管理不善，于是苦练内功。然而，企业问题的根源往往并不在这里，过度的管理也无法弥补企业的失误。当然，管理还是要做好。企业领导者必须从企业的角度看问题，在决策过程中思考如何改进，为企业确保方向和资源。不是管理不重要，而是运营更重要。企业主要领导要更加重视管理，学会把管理工作交给下属，把工作重心从管理转向经营，从有效的管理者成长为有效的经营者。
管理大师彼得·德鲁克在《有效管理者》一书中重点阐述了有效管理者的五要素，即时间管理、注重贡献、利用优势、优先处理重要事项、有效决策。我根据自己的经营经验和观察，总结提出了有效经营者的五项任务，即正确选择、有效创新、资源整合、价值创造、共享机制。
当然，要建设制造强国、质量强国，管理仍然是基础。加强管理，必须注重运用管理方法。构建方法不是系统的理论，而是易于操作和复制的实用方法。多年来，我国企业不断做强、做优、做大，积累了许多管理方法，值得深入探索和总结。比如CATL时代的极限制造就很有特色。在过去的创业生涯中，我带领团队反复实践和探索，总结出管理的三大精髓，对于不同类型的企业有一定的参考作用。
3、通过并购重组获得发展优势
按照以往的管理理论，企业拥有核心业务、核心技术，自我发展、内生滚雪球式发展的方式就是有机增长。但在企业扩张过程中，仅靠内生增长很难在短时间内快速扩张，可能会失去市场窗口期。因此，企业必须注重内生增长和并购并重。并购重组是优化资源配置、实现价值发现的重要渠道。
我们国家的市场足够大，企业也足够多。企业经营者面临的挑战不仅是考验创造资源的能力，更是考验整合资源的能力。整合资源的能力甚至比创造资源的能力更重要。一些行业呈现多元化、碎片化、混乱状态。企业通过并购重组提高市场份额和行业集中度，符合市场规律和行业规律。
2024年，《关于加强监管防范风险促进资本市场高质量发展的若干意见》（简称《意见》，又称新“国九条”）对资本市场高质量发展作出了重要部署。并购重组市场活跃。中国证监会先后出台了《支持科技十六条》、《科创板八条》、《并购重组六条》等政策措施，现在我国的并购重组已经进入关键阶段，兼并重组是解决当前一些困难的重要突破口。
我总结并购重组有四点意义：一是有利于企业做强做优做大，打造行业龙头企业。二是有利于上市公司引进创新资源和新生产力、调整结构、转型升级，从而提高上市公司质量。三是帮助创新企业通过上市公司重组进入资本市场，以及私募股权基金等投资者退出募集投资管理闭环，盘活资本市场。四是有利于提高行业集中度，克服行业内卷化，实现行业市场健康发展。
并购重组是一门比较复杂的商业艺术。从全球范围来看，成功率并不高。提高并购重组成功率有两个关键。首先，并购重组不是为了做大而做大，也不是看到企业就收购。必须服从战略、效益明显、具有协同效应、风险可控、可承受。其次，并购是一种化学反应。企业重组后，整合更为关键，如业务整合、组织整合、市场整合、管理整合、文化整合等。其中最困难的是文化融合。文化是企业的集体记忆。 。企业要融合各方优质文化元素，融入适合企业发展的新文化，增强对企业新文化的认同。
4.利用良性竞争获得价值优势
归根结底，一个企业必须有价值。衡量企业价值的重要指标是企业的社会贡献总额，主要包括几个方面，如员工工资、福利支出、税收、净利息支出、净利润等。对于企业主来说，利润是备受关注，资本市场的价值有时会受到产品市场利润的影响。企业利润的提高需要良好的市场环境和良性的竞争环境。
竞争是市场经济的灵魂，但竞争也有好坏之分。健康有序的竞争是良性竞争，恶性无序的竞争是不良竞争。我们提倡良性竞争。企业依靠技术、质量、品牌、服务，当然还有合理的价格来竞争，而不是简单地打价格战。良性竞争创造价值，恶性竞争破坏价值。
中央经济工作会议提出，全面整顿“涉足”竞争，规范地方政府和企业行为。 “内卷化”竞争通常表现为过度同质化竞争，片面追求低价。客观来说，是因为过剩，但也与企业的竞争心态有关。要充分发挥行业协会的引领作用，加强行业自律，促进行业健康发展。
行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益中。翻倒的巢下面没有留下任何鸡蛋。企业既是竞争对手，又是利益相关者，必须学会在竞争中合作。行业龙头企业有责任带头维护市场价格，与中小微企业共同构建行业生态圈。
合理的价格很重要，利润=销量×价格-成本。这个公式是常识，但有些人经常犯常识性错误，认为价格是由市场决定的，是客观的。企业只能顺应市场，以降低成本、增加销量作为主要竞争手段。
定价是生意，定价决定生死。价格是企业的生命线，必须认真对待。以前我们在中国建材有限公司工作时，就提出了从数量、成本转向价格的原则。数量、成本、利润在短缺经济时期是有效的。只要卖出更多，就可以降低单位固定成本并获得利润，但在过剩的情况下就无法增加销量。过剩经济下，企业必须遵循价格、成本、利润的经营理念，稳定价格、保证数量、降低成本、适当减少数量。
在激烈的市场竞争中，企业如果实在无法掌控定价权，就必须学会转变竞争思维，通过差异化、细分化、高端化、品牌化等方式从红海走向蓝海。如果企业生产同质化产品、大量商品，竞争肯定会很激烈。如果生产差异化产品，效益可能会更好；市场细分也是企业获得价值优势的一种方式。细分可以增加产品的附加值；许多企业通过走高端路线，实现了价值提升；此外，企业要积极打造自主品牌。我们要增强对国产品牌的信心，讲好中国品牌故事，用品牌价值创造产品价值、企业价值。
5、利用双循环获得市场优势
经过40多年的改革开放，中国企业在深耕海外市场的同时，在赢得了广阔的国内市场的同时，对外贸易总体保持稳定增长。现在面对国际贸易保护主义和外部环境不利影响的加深，我们的企业向何处去，市场在哪里，我们该怎么办？我们还需要回归国内国际双循环相互促进。
我国拥有超大型的市场优势和巨大的市场需求。以国内流通为主体的市场对我们来说是一个稳定、长期的市场，必须深耕，拉动需求。我们提倡企业把好的产品卖到国内，因为这是一个长期的市场。同时，还要巩固和拓展国际市场，研究国际市场新变化，乘势而上，积极布局。
现在我们常说“不出国门就out了”。这次，中国企业带着资金、技术、设备、品牌、管理等走出去，到海外建厂或并购。这背后也是企业成长的逻辑。当企业发展到一定程度后，就会逐渐从本土化企业扩张发展为跨国公司。这是一个必然的趋势。当然，企业此次出海也存在需要研究和关注的问题。
一是总结过去走出去和近期海外扩张的经验教训，先研究，后投资。
二是组队出海，大企业带小企业，主机厂带配套厂。
三是走出去因地制宜，密切关注各地不同情况。
四是关注和防范风险，比如政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险等。出门在外，要多一双眼睛、多一点头脑，注意防范风险。人身和财产安全。
五是站在道德制高点办企业。企业走出去，要遵守国际市场规则，为当地经济做贡献，与当地企业合作，为当地人民做好事，着力融入当地社会，真正走出去。