青岛财经日报 文/尹为鉴
1月23日，在海尔集团举办了一场名为“互联互通新生态 共创共赢新平台”的创新交互大会。此次会议的目的是为了深化创客们在海尔集团提供的创业平台上的创新活动，力求实现企业、员工、用户及各方利益相关者的共同成长与盈利，进而促进海尔共创共赢模式的实际应用。
大会特别增设了模拟股东会的环节，旨在通过市场和资本的力量推动小微企业模式的实际应用。在此次会议中，海尔集团的董事局主席兼首席执行官张瑞敏发表了以《为创建互联网企业而不断探索》为主题的演讲，他强调海尔在战略层面的变革，即致力于构建一个共创共享的生态系统。在活动现场，海尔集团宣布了2015年度的总营业收入达到了1887亿元人民币，其利润实现了显著提升，且利润的复合增长率是收入复合增长率的五倍之多。
探索创建互联网企业之路
在全球范围内对“互联网企业”尚无明确界定之际，张瑞敏以海尔转型实践为案例，首次系统地阐述了成为互联网企业所需的六大关键要素，即战略规划、组织架构、员工素质、用户需求、薪酬体系以及管理机制。他进一步指出，战略规划和组织架构是海尔实现互联网化转型的核心要素。在海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会上，张瑞敏进一步强调，必须坚定地树立起打造互联网企业的信心。
张瑞敏认为，构建互联网企业需关注两大关键要素：战略与组织。在战略层面，海尔致力于构建一个共同创造、共享利益的生态体系；在组织层面，则致力于转变为互联网的核心节点，从而推动企业从封闭走向开放。员工与用户构成了企业成败的关键群体，海尔致力于员工发展的策略是推行“人人创客”模式，促使他们从执行者角色转变为创业者；在用户层面，海尔致力于打造一个社群最优体验的生态圈。同时，薪酬体系是推动企业互联网化转型的核心动力，而有效的管理则能引导企业实现自我进化。通过深入探索薪酬与管理的策略，海尔有望加速其非线性发展进程，并最终达成引领行业的战略目标。
张瑞敏提出，在当前背景下，战略制定与组织架构是海尔实现互联网企业转型的关键因素。海尔设定的战略愿景是，依托共赢增值的理念，打造一个以用户为核心，共同创造、共享利益的生态系统。为了达成这一目标，企业必须将诚信作为核心竞争力，以社群作为基本组织单元，并通过这种模式，培育出一种具有引爆力和引领性的差异化竞争优势，从而在新时代实现企业的变革性飞跃。另一方面，海尔在互联网企业转型中设定的组织宗旨是构筑互联网的关键节点，旨在使企业平台上的众多小规模网络实现互联互通，广泛吸纳各类资源，并确保持续连接，以提供用户至佳的体验。张瑞敏认为，若要海尔成为互联网的关键节点，必须以“人单合一”理念为基石，以内圈并联式生态圈引领，以外圈用户至佳体验生态圈为外围，三者协同推进，加速用户体验的不断更新迭代。
重点聚焦“一薪一表一架构”
自2005年海尔正式推出“人单合一”管理模式以来，经过长达十年的不断探索与尝试，海尔在多个方面已经实现了显著的变化。
在此情境下，张瑞敏强调，海尔计划将“一薪一表一架构”这一理念贯穿于各个要素之中。其中，“一薪”指的是用户支付报酬，这是推动互联网转型的关键动力；“一表”则是共赢增值表，它有助于边际效应的持续增长；“一架构”则是小微企业之间的对赌契约，它能够引导目标实现自我进化。
总体来看，这三者之间存在着紧密的联系，构成一个完整的循环系统，每一部分都对其他两个部分的发展产生着直接的影响。具体来看，“一薪”项目以构建共创共享的生态圈为根基，打造了一个企业用户薪酬支付的平台，将平台运营者、小型企业主和创客的薪酬支付机制联系起来，使员工与用户之间的距离拉近，真正实现了人与订单的紧密结合。“一表”代表着共创共赢生态圈的增值效应，促使海尔的组织结构朝着动态引领目标发展，实现企业从用户流量向用户资源的转变。“一架构”则助力共创共赢生态圈目标的达成，它促进了小微资本和人力资源的社会化，构建了一种非线性全流程的激励机制，为创客注入动力，推动他们持续进步，确保用户获得最佳的体验迭代。
海尔变革获得了众多专家的赞同。北京大学新闻与传播学院的胡泳教授指出，尽管外界依旧以旧视角审视海尔，但此次变革的深远影响不容小觑。它在历史长河中独树一帜，在全球范围内处于领先地位。若变革成功，海尔有望成为全球首个实现全面互联网化的企业。届时，互联网将不再仅仅是工具或科技，而是融入海尔企业的每一个角落。
在演讲的尾声，张瑞敏援引了印度教经典史诗《薄伽梵歌》中的一段名言：“人不应因追求荣耀与外界赞誉而劳作，因为劳动本身就是一种回报”，借此激励海尔创客们秉持“自我否定”的态度，坚持不懈地走在创新创业的道路上，立足当下，引领未来的变革潮流。
2015年全球营业额1887亿元
在本次会议中，海尔集团轮值主席周云杰亦分享了海尔在市场与模式转型方面所取得的成效。2015年，该集团在全球范围内的营业收入达到了1887亿元人民币，过去十年间的年均增长率达到了6%；预计利润将达到180亿元人民币，较上年同期增长20%，过去十年的年均增长率高达30%，且利润的年均增长率是收入年均增长率的五倍。
周云杰指出，这只是一个基于传统企业角度的考量。实际上，更为关键的是，海尔模式转型的成效已经在那些示范性的小微企业中得到了实际证明。卡萨帝这一高端品牌在2015年的市场份额实现了显著增长，增幅高达165%，达到了6.1%的新高；海尔旗下的一批小微组织展现出强大的引爆效应；在模式创新方面取得了关键性的进展，包括从封闭系统迈向开放互联的关键节点，从传统的层级化管理结构转型为去中心化、去中介化的新型模式，从单一的组织结构进化为互联的生态圈，从传统的岗位薪酬体系转变为用户付费模式，以及从传统的金字塔式管理向小微组织自我演进、自我驱动、自我创业的转变。
海尔员工数量已从8.5万降至不足6万，然而，它为全社会创造的工作岗位却超过了百万，实至名归地成为了后电商时代大众创业和全民创新的平台。目前，海尔平台上汇集了4700多家外部优质资源，30亿元的创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器，孕育了1160多个创新项目。
海尔平台上的近3800个节点小微以及上百万微店正不懈地推进资本与人力资源的社会化进程，其中，超过100个小微的年度营收已突破亿元大关，22个小微成功吸引了风险投资，另有12个小微的估值已经超过十亿元。正因这种“全民参与、小微企业遍地开花”的格局推动，海尔已构建起一个庞大的生态系统；它不再像传统企业那样仅依赖自身技术与世界抗争，而是转变为利用全球资源为我方服务。
