2017年，三枝富博从伊藤洋华堂中国区，调任至日本总部担任社长（董事长），这一“升职”情况，完全起因于他在伊藤中国区所取得的业绩，以及他拥有的在四川成都长达20年的中国通背景。
流传于民间的说法中有提到，7-ELEVEn中国区的董事长内田慎治，存在着一种可能性，那就是有望被调回到日本的总部，去接任总部社长这一职位。能够预见到的情况是这样的，在中国市场所积攒的经验以及所展现出来的业绩水平，完全有足够的理由，让一家即将步入百年历程的日本企业，将它们当作企业最高领导人任命时最为主要的参考依据。之所以会这样讲的缘由，肯定是由于7-ELEVEn以及伊藤洋华堂，都同属于一家集团，这家集团就是拥有全球170家不同业务类型子品牌的柒和伊控股集团。
2020年，伊藤洋华堂正赶上100年店庆，这是一家日本商业巨头公司，仅在伊藤洋华堂品牌方面，在日本本土就有163家店铺，每年的销售额达800亿人民币。按照单店年销售额的水平来计算，伊藤洋华堂大卖场的单店销售水平，是中国大润发的三倍。
然而，不能够如此轻易地进行类比。同样属于大卖场业态，大润发实际上更为贴近欧美量贩式大卖场，它是以生鲜食品、家居杂货、日用百货的重货架模式作为主要模式，以品牌专柜模式作为辅助模式，这才是大润发这类大卖场的业务特征。沃尔玛、家乐福，以及物美、人人乐、世纪联华，在模式方面更为趋近欧美。
伊藤洋华堂是那种极为典型的日本式大卖场（简称为：GMS），它的名字呢，实际上是指由一个姓伊藤的人（伊藤雅俊）所创立的西方式大卖场。在中国的这家日式大卖场 ，地下楼层着重去打造生鲜食品类超市 ，地上楼层则是以百货商品作为主要内容 ，还混搭着类似中国百货商场的样式 ，或者是高“纯度”的情景化陈列模式（特别是亲子母婴区） ，以此构建出一个完整的大社区商业综合中心。
图为伊藤洋华堂日本总部社长三枝富博
一种模式曾一度碰到了极为严峻的挑战，在2017年1月三枝富博返回日本总部后的一个月时，成都伊藤久经历了重大的人事方面的变动以及员工方面的调整，伊藤日本本部的经营品质，同样存在着或多或少的挫折以及调整。
由于当下中国全社会具备高度综合且丰富的渠道供给，使得伊藤日式大卖场在百货商品方面所呈现出的严重竞争不足被对比而出。简单来讲，乃是那种缺失一整套包含附加功能实施方案，尤其是凭借一个单品就能达成个人购买完整需求的百货类商品，在与之明显的电商或者跨境海淘的竞争当中，显著显得乏力。
然而，三枝富博于中国的任何情形之下，涵盖11月8日，在中国连锁经营协会（CCFA）于青岛所举办的2019年中国全零售大会上，三枝富博同样是始终如一地否定伊藤的经营问题源于电商。他老是讲公司经营状况不佳，切勿归咎于外界，必定是自身内部所产生的问题。
三枝富博看零售，看的是社会变迁
三枝富博有着一种特别老派的特有企业家价值观，这种价值观是日式传统零售所具备的。他一边否定把问题归结于外部，一边又始终以极具重要性的战略眼光，时刻留意着国家、社会以及人口代际交替构成的外部大环境产生的变化，这种变化给零售行业带来了影响，也给自身企业经营带来了影响。值得一提的是，在1996年至2017年他于中国伊藤任职期间，他对这些外部事件和结构变化的关注点，甚至涵括了像自然灾害、中日关系等更为宏大叙事的社会背景因素。
CCFA全零售大会上，三枝富博花费了大概十几分钟时间，极为详尽地结合中日两国处于大社会变化状况下的情形，剖析了针对伊藤公司而言进而整个日本零售业排名发生改变之背后所蕴含的线索。
他所给出的数据表明，2018年时，中国有着0.3%的人口增长率，这已然类似2000年日本在相同时候的情况。2015年，中国从事农业生产的人口占比为22.9%，此情形类似1964年日本在同一时期的数据。中国在2018年，城镇人口占比达到59.2%，这类似1956年日本的同期状况。并且，在2018年，中国人均GDP处于9700美元/年的水平，等同于1982年日本的同期水平。
他的这些宏观大数据想要传达的意思是，中国新增人口未来将要转向负增长，然而在人均GDP方面，以及城市化进程方面，依旧会给企业带来很大的经营增长空间。
即便中国面临老龄化问题，且就业人口变少，这将是产业劳动力变化的最大变量条件。尤其是学界预测，在30年后的2050年，中国会进入占比阶段，即65岁以上老龄人口超过总人口34%以上。
打个比方来说，此刻当下，所有处于80后的这一批人，以及70后这一群体，还有年龄比70后更大的那些人群，在未来长达30年之后的那个时候，会成为身处中国的，呈现主要的老龄化现象的其中一族。
三枝富博针对此所引发的思考以及得出的结论是，中国家庭人口规模呈现出缩小化状况，这将会让其在诸多商品的消费以及消耗方面，面临极大程度的变化。大宗或者家庭大件耐用品的需求量会出现减低情况，然而食品、水饮这类高易耗的商品，却会出现大幅度上扬态势。对于这种变化，他同样拿出丰富的数据进行中日类似规律的对比。举例来说，生鲜、水果的消耗量，在2017年至2019年这段期间，中日两国均有着超过10%之上的增长。
实际上，身为中国零售业颇具知名度的学者，于首都经贸大学任职的陈志平教授曾讲过，当下，在全中国范围内的一线城市里，生鲜消费的整体数量，从总体态势来讲，实际上是呈现了一种下降的趋向，而所被替换掉的那一部分，是源于生鲜消费正朝高度餐饮化的方向发展。
生鲜食品呈现出的高度工业化，还有高度标准化，以及高度餐饮化，差不多便是关于日本零售业一项最为突出的国家零售业优势的表述，不存在其他可替代者。40多年以前，铃木敏文（1932年-）身为伊藤商社旗下的一名中年职员，将美国一个处于半死不活状态的便利店品牌7-ELEVEn引进到日本。
是借助20年不断的努力，把食品工业化完全达成，达到适配便利店经营要素便利化的高度后，造就了7-ELEVEn全球便利店之王的神话，沉淀出便利店作为零售好业态的产业固定价值。当然，如今的7-ELEVEn处在企业生命周期里最痛苦的阶段吗。
原本属于妈妈、奶奶或者外婆在家里做的食品，被完全商业化后，价格、成本以及品质，比家里的制作水平还要优，这亦是日本零售业繁荣的秘密之一。中国南方不少城市的早餐供给，有着类似特性。全家人一整年都在外面吃早餐，且早餐十分美味，这种综合性体验，越往南分布越是显著。
伊藤洋华堂于成都设有9家门店（北京有1家），直至如今于当地居民而言，购买热情最高的品类依旧是食品。就商业连锁性质的具有日本风格综合零售业态的大型超市而言，涵盖永旺、高岛屋等，均极其拿手于经营生鲜食品。近乎具备全球最为强大且最为齐全的、有关食品零售的商品经营能力。涵盖各类来自全球直接供应的经严格管控从种植末端就开始把控的生鲜农产品，其品质与规格呈现高度标准化，以及各类用于对处于保鲜储藏阶段的生鲜食品进行处理的工业设备，还有各类遵循高度工业化流水作业线生产制作而成的具备标准规格的即食食品（特别是寿司制品），另外还有于日本本土零售商场内所制作出来的，其水准足以让中国零售业都自愧不如的中式经过烹饪加工后的菜肴类餐饮。伊藤的食品区，具备一样的品质和定位。
伊藤跟其他日式大卖场相同，期望使消费者走进门店内，不只是寻觅到满意的商品，更有一种仿若在家中的综合体验。如同上文所讲，那种不受电商干扰的生鲜食品，是属于一站式解决办法的消费形式。而伊藤洋华堂的生鲜食品，直至现在也是成都地区名列前茅的零售专家。
这同样是三枝富博近些年来于国内零售业大会之上，持续着重讲述的日本零售经营方式。
相较于别处来讲，于中国当下零售企业范围之内，存在着这样的公司，其身处生鲜以及食品之际，具备着极其趋近在日本所定义的零售标准的特性，然而，此类公司唯有盒马一家。
为什么日本零售还在强调服务
要是你听完三枝富博的随便哪一回演讲，随后你会有种这样子的感受，去到伊藤洋华堂工作，从上面的总部高管，一直到下面的门店员工，这简直就是一场需要用一生去学习如何做人以及如何做事的规模巨大的培训班呀。
谈论到所谓经典的地方，他那关于经营管理的方法呀，竟然还用到了唐太宗李世民所说的“以铜、以史、以人”这句三镜之道呢（真的不得不说日本人确实有着深深的大唐情节呀）。
三枝富博针对零售业的全部经营宗旨，都无一不是围绕着与顾客来展开的 ，为真切展现顾客对伊藤付出的全部努力的认可 ，而这些努力能够被归结为一个直接指向零售业的关键词：服务。
服务，意味着对零售价值的最终占据，意味着对顾客体验最终成效的达成，曾经存在一个广泛传播的零售一则寓言：消费者带锤子回家，目的是为了把更好的钉子钉于墙上，这句话传达的资讯很浅显：消费者最终是为了钉钉子，故而必须购买锤子，聪慧的零售业从业者，思索的是消费者钉钉子之事；浅薄的从业者，仅思索怎样让消费者迅速且多次买下锤子。
马云曾讲过，有一个培训师，疑似姓陈的成功学商人，在阿里内部沾沾自喜地培训员工，教怎么把梳子卖给和尚，结果被开除了，这有着和上面那个寓言故事相似的精神内核。
这里存在的状况是，此寓言故事所呈现的问题是，商家被限定情形为仅能够售卖锤子，不能够去到有需要的消费者的家中协助订钉子。三枝富博持续不断地着重突出伊藤洋华堂的“服务”价值，实际上这有点类似于把那种无法前往消费者家里进行服务的期望，更多地是在商业店铺内部去达成。
所以，在三枝富博出席的任何大会环节之中，都会不遗余力地运用几十张文字极为密集的PPT，去阐述伊藤商社的零售经营以及管理之道。 句号。
三枝富博这般如同零售传教士似的着重指出：零售运营的初始点究竟是什么呢，伊藤存在的意图又是什么呢。
这是他对自身的总结话语，其内容为，要面向组织的整体范畴，不断地时常进行共享行为，同时心中怀有带有重要意义的普遍思考的哲学观念，以及具备进化的理念思想。此外，还要着力提升能够对应时代以及社会变化的应对能力，以此来获取顾客给予的支持。
然后，三枝富博针对以上理念所做的全部分解，以及所有阐述，就如同上面所说的那样，通通都是围绕着“顾客”来进行展开的，是关于怎样能让顾客满意达到至上程度的那些，甚至还带有一点“玄学”意味的内涵。
他会讲，在经营的本质价值范畴内，包括对顾客，对股东，对合作伙伴，对外在所在的国家以及对应的地区，对员工，全都要忠诚。在组织文化方面，要围绕着针对顾客展开的经营，去着重关注一切的礼节，致力于成为具备关怀以及情谊的企业实体。作为以信赖以及诚实作为经营基础的企业，要着重去重视真挚、谦虚、感恩之心。在经营目标范畴里，应当去成为能够实现生存状态的公司，也就是那种能够让公司进行顺乎自然成长的公司，而不是去打造单纯注重规模盲目扩大，进而导致经营品质发生损失，甚至可能会出现不良行为的成长型公司。
想要让品质在整个业务过程中得以贯穿，就得时刻思索注重怎样能让顾客收获喜悦，为此员工要坚守“亲切、清洁、新鲜、丰富”这四项经营基本原则。为强化门店的经营力，还为营造有干劲充盈的公司环境，需培养自律性突出的人才，培养具备“问题、当事人、危机”三种意识的领导力，从而形成“与其是一个人取得进步百步，不如是百人一同向前迈进一步”的全员参与经营的组织力。
之后，是为能够促使顾客每日来到门店收获“感动”，他规定员工自踏入停车场起，直至进入卖场，接着到寻觅心意商品之际，在后续员工与顾客之间的交流互动过程中，最后到排队结账付款环节的时候，也含有售后投诉处理之时，构建一桩关于顾客行为实现最佳化的服务闭环。
更要求员工于三感，也就是感动、感激、感谢的践行之下，借助这般细碎的细节之处，蕴生出“感动的萌芽”，进而获取顾客的持续支持……
……还有很多很多，类似的内容。
最后，致使伊藤洋华堂，变为一个能够持续经营下去的企业。为了证实他的这些经营方法所取得的成效，三枝富博还援引了一组关于日本零售业的50年的数据：也就是从上世纪60年代起始，日本零售业的10强企业中，伊藤洋华堂一路奋力拼搏，直至如今还维持在日本零售业第二名的位置。而50年来与伊藤一同竞争的企业，绝大多数已不在这个10强名单之中了。
看了这些之后，有没有极为强烈地感觉到，三枝富博身上有着那样一种经营理念，它说不定比拟中国传统还要传统呢，是吗？
你都能感觉到，在当下这个时代潮流里，中国零售业都集体朝着数字化、互联网、线上线下一体化转变。像三枝富博这样，仍然大肆谈论那些古老又经典的，诸如服务、微笑、温暖、感动、纪律等关键词的零售业，难道不是有点跟不上时代、显得过时迂腐啦？
我们认为，肯定不是。
即便这些东西是三枝富博给出的谈论内容，然而对于零售业来讲，永远都不会过时。这并非轻易就能够理解成日本企业那种习惯把服务这一特质尽全部力量充分做到最完美状态的国民特性，反而是零售业这种存在如此特点，需要在现场做出大量并且具备极大不确定性等行为的产业，其中绝大多数工作最终都会落实到一个一个的个人身上去完成。这些个人，既是一个个的员工，同时也是一个个的顾客。
零售这个词里的“零”字，难道不是说经过细分拆解以后，那种最小的购买行为以及经营形态吗？
中国眼下零售业呈现出全面拥抱或者被拽进数字化浪潮的阶段性表现，有可能存在着有些超前的数字化技术以及方法论，而距离融入到具体的运营层面，还有距离融合到消费者行为方面，也就是十足沉浸在一个个特定的人的行为方面，仍有着漫长一段探索磨合过程。
三枝富博所代表的那一批日本零售业人，还有中国零售业于当下数字化浪潮之中的状况，仿佛是两个处于平行宇宙的情形，相互之间几乎不存在显著的交汇以及相互观注之态。有一些零售业方面的学者觉得，当中国零售业尚未很好地达成经营的标准化之际，凭借数字化这一宏观机会，更能够实现弯道超车。
我们所感兴趣的是，要是两者之间存在了交集，那么是不是会更有利于中国零售业整体能力的往前提升呢？
