招录进来没多久的销售新员工，头三个月就跑掉了一大半。你觉得是薪酬给得欠缺，实际上是你压根压根就没对他们进行过管束。
我存在一位客户，其从事工业设备相关业务，年营业额为 1.2 亿，拥有员工 240 人，其中销售团队占 60 人。年初时招聘了 15 个新人，三个月过后仅剩下 3 个，流失率达到 80%。他对我说，胡老师，我给出底薪 6000，提成也并非不低，可为何就是留不住人呢？
我向他询问了三个问题，新人入职第一天你是否亲自见过，前一个月你安排了谁去带领他们，第三十天你有没有对他们进行考核呢？
他愣住，回答都是没有。
这并非是单个的案例哈，我曾辅导过数量至少达到200家的处于这个规模的老板们，在这其中呢，90%的公司对于新入职销售人员的管理，大体上就是几近于放弃治疗的那种状态，把新人招来后就直接丢给团队，让其直接开始工作，之后呢就只是干等着奇迹能够出现，你说新人难道是有着坚不可摧身体素质的铁打的吗？要是给你3个月的时间，其中又没有培训，又不安排任务，也没有任何反馈，你能在这样的环境里呆得住吗?
1. 你的公司正在为“新人自生自灭”买单
先跟你算一笔账。
有一个身为销售领域的新人，其月薪再加上社保，综合计算成本是以8000来进行核算的。存在为期三个月的试用期，如此一来投入数额便是24000。再额外加上招聘渠道所产生的费用、面试耗费的时间成本、培训场地所需的费用，一个新人的综合成本起码至3万。按照你所说的 15个新人来计算，历经三个月你就白白损失了45万。
更糟糕的是机会成本，新人三个月都没能成功出单，占据着主管的辅导时间，耗费老员工的带教精力，甚至还会传染负面情绪，老员工看着新人一批批地离开，心里会想，这家公司不太好。
你以为是销售难招，其实是你的留存系统坏了。
我所辅导的一家从事企业软件业务的公司，这家公司年营收为8000万，人员规模有130多人，其老板姓王，之前所采用的也是这样的模式，他曾算过一笔账，在过去的两年时间里，每年都会招聘50个新员工，然而，12个月过后，剩余的人员数量不到8个，该公司的销售总监已更换了三任，可是其业绩一直都在7000万左右徘徊，始终无法取得进一步的提升。
很崩溃的王总找到我。他说，胡老师，涨薪资我试过了，搞团建我试过了，请讲师内训我也试过了，可为什么就是没用呢？
我讲你方向有误，你始终聚焦于解决“怎样使新人留下来”，然而却未曾思索“新人缘何想要离开”，不是因钱，而是在入职最初的30天里，新人完全迷失了方向，导致80%的新人选择离职。
2. 潜在危机：你根本不知道新人为什么走
你能够开展一回实验，在下周，随意找一个入职还不满两周的新人去交谈一番，询问这三个问题。
你清楚自身每日所应去做之事吗，你晓得谁为你的直接带教之人吗，你明白三十日后公司会以怎样的方式对你进行评估吗？
我敢打赌，至少70%的新人说不出个子丑寅卯。
销售岗迎来新人，首当其冲的难关不是客户，却是恐惧，其对产品生疏，销售话术运用不娴熟，面对客户拒绝便会心理崩溃，更为糟糕的是，其无法辨识自身行为是否正确，亦无人为其指引后续方向。
你却全然不同，在他处于最紧急需要引导的时刻，你给予了他最为无拘无束的空间。你致使他自行去尝试，自行去领悟探索。此外，你向他表明，销售皆是通过这般方式练就的。
这结果究竟如何呢？新人在经历了连续三天碰壁之后，其心态便彻底崩溃了。到了第二周，新人开始出现迟到早退的情况，紧接着在第三周，新人着手投简历，而第四周，新人索性不见了踪影。
这并非是销售能力方面的问题，而是管理层面出现了失职情况。你身为老板，根本就没有去设计出一套能够让新人顺利实现安全着陆的机制。
3. 危机征兆：你的销售数据已经发出警报
怎么判断你的公司有没有这个问题？看三个数据。
首先，新人首月淘汰掉的比率。要是你所在的公司新人在第一个月的时候离职所占的比率超过了百分之二十，那就表明你的入职流程是存在问题的。正常的情况应当是在百分之十以内。
其二，新人首月完成率情况。新人于第一个月时，无法完成主产品成交，然而至少要完成二十个有效拜访，且完成五次产品演示模拟。要是超过百分之五十的新人连基础的阶段性指标都完成不了，那么需检视一下自身的“阶段性目标”是否设计得太难，或者是否根本不存在该目标。
第三，关于老员工带教的意愿程度，你去询问销售主管，看其是否情愿去带新人，要是得到的答案是不情愿，那可就麻烦了，因为带教机制自身是存在问题的，要不是没有激励措施，要不就是没有有效的方法啊。
我曾对一位身处浙江的客户进行回访，这位客户从事环保设备相关业务，其公司年营收达1.5亿，员工数量约为280人，他的公司存在一种极为特别且十分奇葩的现象，在新人入职的第一个月，淘汰率竟然高达50%，然而留下来的新人，几乎每一个都能够成为销冠。
我问老板怎么回事。老板说，可能是大浪淘沙，剩者为王吧。
说一下，你可别被你那几匹黑马给蒙骗了。淘汰的比率高，并非是筛选的机制优良，而是你把多数正常的人当作炮灰了。那百分之五的销冠，你耗费三万的成本去养活，另外百分之九十五的炮灰，你同样是花三万的成本给送走的。你算一审算，一年你花在炮灰身上的成本究竟是多少？
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其算毕便不再言语，约摸一年共计三百六十万之培训费与招聘成本，主要用以制造炮灰了。
4. 危机后果：不改，你的团队会被慢慢吸干
如果不改，会有什么后果？
三年之内，你公司的销售团队会出现三个恶化。
其一，销售管理者对于带教新人的意愿将完全丧失，这是为何呢？因为每一次完成带教过后，前来学习的新人依旧选择离开，如此一来管理者自身便会萌生出一种无力之感，他会这般认为，既然新人终究是无法留住的，倒不如自己去努力多签下几笔订单，这样更为实际一些。
其二，资深销售人员会全方位塑造出“独狼文化”，不带领徒弟，不共享资源，甚至于存在竞争以及设防的情况，整个团队不存在协作，仅仅只有一个个孤立的个体。
第三，你的招聘预算将会处于一种无穷无尽往上攀升的膨胀状态，处在一边进行招聘工作，一边又有人员离开的状况下，涉及到的人力成本以及时间成本会变得越来越高，到最后会反过来迫使你对待遇进行压缩，紧接着又会加速新入职人员的流失，如此这般形成恶性循环，根本没有解决的办法。
在我所见识过的最为凄惨的一个事例当中，是从事B2B服务的，其年营收达6000万，拥有300多人。该企业的老板极度疯狂地进行销售岗位的扩招，在一年的时间里招募了200多个新员工，然而结果是，一年过后留下来的人员数量不到30个。而且销售总监的职位交替更换了三波，与此同时，核心客户也被弄丢失了好几个。
叫我来做诊断，我一看，销售队伍内竟连一项标准的培训SOP都不存在。新人入职全凭老销售口头传授，传授完便遗忘。最初的一个月没设有任何考核指标，放任三个月，至此走人方属正常的。
5. 解决方案：前30天重设“存活率SOP”
现在问题已经放置于此，那该要如何进行修改呢？我这边给出一个用于实战的方案，其核心所具备的思路被称作是“前三周，不留死角”。
在前30天的时候，你并不需要让新人成功出上一单。你所需要他去做的是三件事情，分别是会讲，会演，会记。
围绕这三件事，设计四个阶段。每阶段7天，最后一个阶段9天。
头一周，称作“安心周”。新人员开始工作的首日，老板得亲自去和其见面，把公司期望达成的目标以及销售所带来的价值讲明白，除去他内心的害怕之感。与此同时，指定一位正规的师傅，表明师傅会有带教的费用，每个月要核查带教所取得的成果。带教费是一个徒员工salaryl的百分之十，师傅要是把新人带走了，徒工首月业绩中的百分之十也用来奖励师傅。由老板负责发放这笔钱，不能仅仅是嘴上说一说。
至第二周，称作“通关周”。乃每日上午之际，组织开展产品演练，于下午之时进行实战跟访。新人会同师傅一道上门，归来后展开复盘。你之目标在于，使新人于这周时间以内，能够将产品介绍表述至三分半钟时长，且客户不会进行打断。每一位新人皆把自身的演示视频录制下来，交由主管予以打分。那些未过关的人，等到周末则需进行补课。
第三周，称作“动线周”，新人于此时开始独立去做一些简单的电销工作，还要进行信息搜集以及基础邀约，然而动线必须清晰，即要明确每天打多少电话，要记录多少客户信息，要提交多少潜在客户清单，并且每天晚上8点前需在小群里发送总结，师傅要在当天10点前回复给出指导意见，若做不到这些，便会扣师傅的带教费。
在第四周，也就是所谓的“检验周”，于这周会开展一次综合考核，其中涵盖了产品笔试，还有模拟攻防，以及客户画像分析，另外还有一句话销售话术。对于那些通过考核的人员，会签订正式合同，进而进入正式岗位。而对于没通过考核的人员，会延长试用期一个月，如果再次通不过，那就坚决予以劝退。千万不要心软，因为这既是在保护他，同时也是在保护你。
在那家有着1.2亿规模的公司，我将这个方案予以落地，落地之后第三个月的数据极为显著，具体如下，新招了18个人，到第30天的时候留存了17人，留存比例达到了94%。三个月过后，在这17人当中有13人依旧留在公司，他们的业绩平均相较于之前的老新人高出了60%。王总表示，新人留存成本降低了70%，年度人力成本直接削减了80万，利润还往上升了一大截。
这并非是最为令人畅快的，更为畅快之举在于，资深销售人员开始积极主动地争抢着去带领新人，缘由是带教费用相较于底薪还要高，团队之中的“独狼式文化”逐渐地走向瓦解，进而演变成“资深同仁带领新手、新手促使资深同仁进步”的相互依存关系，整个从事销售工作的人员效能，从人均八十万迅速地攀升至超过一百万。
6. 行动号召：你今天回去就能做的事
你不是没办法，你是缺少一套可执行的系统。
要是此刻你已然发觉自身公司新人留存存有问题，我提议你自明日起始着手三件事。
首先，取出你的入职SOP，瞧瞧新人首月的每一步是否明晰。要是不清晰，挑个周末，拽上你的销售总监，将前三十天的任务分摊至每一天。
第二呢；去寻觅业绩最为出色的老销售；让其担当带教一职；带教所需的费用；从新人第一个月所创造的客户线索价值当中来支取；不用担忧成本问题；要知道你所节省下来的；远远超过所支付出去的。
其三，设定一条为期30天的考核红线，第一周设置一个关卡，第二周设置一个关卡，第三周设置一个关卡，每个关卡若不合格，会自动触发预警，连续两周亮红灯的，将直接被劝退，不要拖延，拖延会越来越痛苦。
新人在销售队伍中的留存情况，算作你上司的一项基本能力。倘若这项基本的能力不够坚实稳固，对于你那有着三百人的销售团队而言，白白运转一整年，会消耗掉你具体多少的利润呢，你有没有算一算呀？
若你期望获取我所拥有的这套涉及“前三周存活率SOP”内容当中详细具体的表格，其中涵盖每日的任务清单、考核表以及师傅带教协议，那么你能直接来添加我的微信。我已将其整理制作成了一份PDF文档，并且发送给了今日主动与我建立链接的那些老板们。
我乃胡老师，专门针对于中小企业老板去设计不会存在坑骗情况的薪酬绩效方案，专门医治那种把自己累得要死、让核心人员养得很胖、却坑害了团队的病症。
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