海尔国际化到全球化蜕变！张瑞敏引用孟子话语再造海尔

在海尔公司的一次年度会议上，张瑞敏引用了《孟子》中的名言，“观于海者难为水”，以此向全体员工传达一个信息：海尔能否成为一家伟大的企业，最大的阻碍在于员工的个人修为。这番话背后，是他被一篇关于海尔的深度报道所触动，那篇报道出自《华尔街日报》，在文末，作者以充满深意的笔触写道，“海尔，终究是小型池塘里的大鱼”。

张瑞敏在阅读完毕后，向海尔集团总裁杨绵绵表达了自己的看法，“小池塘中的大鱼”这一比喻恰如其分。当时，海尔正按照张瑞敏所规划的国际化战略稳步推进，正从国内市场的“池塘”迈向广阔无垠的全球市场“汪洋大海”。

数年时间匆匆而过，海尔的战略布局已从“国际化”迈向了“全球化”的更高阶段。在这一演变过程中，张瑞敏着手对海尔进行了深刻的重塑。这场在中国商业史上前所未有的重塑，使得张瑞敏的心态发生了显著转变。起初，他加入海尔是为了寻求更广阔的发展天地，然而进入其中后，他方才意识到，池塘中的那些大鱼在浩瀚的大海中不过是微不足道的小鱼。在这里，争夺生存资源变得愈发艰难，甚至自身随时可能成为其他大鱼捕食的对象。

海尔的重塑旨在破解“固守一隅”的心态，促使每位员工深刻领悟到历经沧桑后，平凡事物亦显珍贵，唯有摒弃陈旧，方能拥抱新生。因此，不论是市场链条的优化，还是“1+1+N”模式的创新，亦或是自主经营体的构建，张瑞敏所进行的每一次变革，其核心都是围绕着“人”这一要素，从基层员工到高层领导，直至他本人。唯有当人们的观念得到革新，境界得到提升，方有可能实现“每堵墙都是一扇门”的境界。

“海”之于海尔，还有另一重解读。

2012年9月，张瑞敏在香港科技大学发表了名为“没有永恒的成功企业，只有顺应时代的企业”的主题演讲。他指出，当企业自认为已经取得成功时，往往预示着失败即将来临。这是因为，没有任何一位企业领导者能够始终精准地把握时代的脉搏。以发明数码相机的柯达公司为例，正是由于一时的目光短浅，它最终被数码时代所淘汰。张瑞敏在内部发言中多次提及柯达的衰落故事，他对此深感忧虑，反复提醒员工，我们必须警惕，不能让自家的创新成果反噬自身。海尔自主研发的成果，正是张瑞敏大力推崇的“人单合一”双赢机制。他的评判标准相当明确：若“人单合一”模式无法构建一个持久的商业体系，那么海尔将有可能被其自创的机制所击败。

在演讲落幕不久，海尔正式迈入了第五个战略阶段——网络化战略。张瑞敏借助里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论，不断阐述在互联网时代，制造业将不可避免地经历一场颠覆性的变革。这场变革超越了传统商业理念的认知范畴，海尔所采取的策略是顺应时代潮流，调整企业与市场、员工以及供应链上下游之间的互动模式。

对“人单合一”理念的深入探讨构成了这三重关系的核心。“人”指的是企业员工，“单”则代表用户资源。唯有将用户需求放在首位，致力于为用户带来价值，员工才能充分发挥其潜能，实现个人价值，这正是所谓的互利共赢。正是在这一理念指导下，著名的“倒三角”变革应运而生。郭士纳曾对IBM的完美重塑给予高度评价，他本人也曾有过类似的设想，但遗憾的是，由于难度极大，未能付诸实践。令人意外的是，张瑞敏在此基础上更进一步，他提出了构建网状组织的创新构想，即完全扁平化组织结构，打造一张由无数充满活力的节点构成的大网。这一构想虽然在卡斯特的《网络社会的崛起》一书中有所理论依据，但迄今为止，尚无任何大型企业真正实现过这一目标。

自1984年海尔公司成立以来，依据官方的描述，每七年作为一个战略发展的节点，海尔已顺利跨越了四个这样的阶段，而2012年的年底标志着第五个战略阶段的起始。这五个战略阶段无不体现出各自时代的显著特点，通过它们，我们可以清晰地观察到一条不断加速的时间演进脉络。

在1984至1991年间，海尔坚定地选择了打造知名品牌的战略路径。那时，张瑞敏将质量管理视为重中之重，无论是通过“砸毁冰箱”还是采取“逆市提价”的策略，海尔在国内市场的竞争中独树一帜，同时，它已经开始努力融入国际市场的潮流。张瑞敏洞察到，品牌才是企业真正的核心竞争力。

1991年至1998年间，海尔启动了多元化发展策略，依托之前累积的品牌影响力，逐渐在竞争激烈的市场中崭露头角，成为行业中的一匹黑马。在这一时期，海尔敏锐地抓住了邓小平南方谈话带来的历史机遇，实施了两大举措：首先，实施了规模化的扩张计划，通过并购的方式实现了多元化发展。其中，成功并购的“休克鱼”案例更是让海尔创始人张瑞敏名声大噪，甚至踏入了哈佛大学商学院的讲台。二是率先推出了星级服务，与此同时，国内的同行企业刚开始认识到质量的价值。在这段长达七年的时光里，互联网在全球范围内开启了商业化的征程，亚马逊、雅虎、美国在线等公司引领着虚拟经济迈向了首个巅峰。国内也涌现出了众多互联网创业的景象。

1998年至2005年间，海尔在美国设立工厂、收购意大利企业，迈出了国际化的步伐。在这一过程中，张瑞敏深刻意识到了池塘与大海之间的巨大鸿沟。他认识到，提升员工素质是亟待解决的首要问题。为此，他提出了市场链机制和“让每个人都成为SBU”的理念，旨在将员工直接置于市场竞争之中，以残酷的现实来锻炼和提升他们的素质。这也为他日后提出“人单合一”理念奠定了坚实的理论根基。在这段七年的时光里，全球互联网经济经历了起伏跌宕。在21世纪初遭遇崩盘之后，互联网行业迎来了变革的时期。以谷歌为代表的新兴互联网企业崭露头角，这些充满活力的企业逐步减少了对传统经济的依赖，一个以用户为中心的2.0时代应运而生。

张瑞敏在这个时期初次领略到了新经济浪潮在海面上激起的澎湃巨浪。1998年，海尔启动的信息化改革堪称翻天覆地，其艰难程度令人咋舌。但正是这场持续了十年的改革，为张瑞敏后来的颠覆性变革打下了坚实的基础。

2005年至2012年间，张瑞敏再次努力把握时代发展的脉搏，他洞察到了互联网经济的核心特质——以用户需求为核心。他开始对科斯定律在当代的适用性进行深入思考，并亲自领导海尔进行了一系列变革与实践活动。张瑞敏将精益生产理念与互联网技术相融合，创新性地提出了在零库存状态下实现即时需求、即时供应的模式，构建了全球性的研发平台，并在企业内部推广了人单合一的自主经营体和“倒三角”组织结构等，这些举措不仅令学术界赞叹不已，也让业界人士感到其前瞻性过于超前。

若海尔在前两个发展阶段仍沿袭着常规的“扩大规模，增强实力”的中国企业成长模式，那么自第三个阶段起，张瑞敏便已完全摆脱了中国企业所处的“小格局”时代，转而积极融入全球新兴经济的“大潮”之中。

融入海洋这个庞大的家族后，每个成员都紧密团结，不分你我，共同构成了一个坚实的集体。他们遵循着海洋的指令，执着且坚定地朝着共同的目标奋进，即便面临粉身碎骨的险境也毫无畏惧。正因如此，大海才展现出其震撼人心的力量。正如张瑞敏在其著名的《海尔是海》一文中所述。十数年时光流逝，回望此篇文字，对于张瑞敏而言，对于海尔品牌而言，海洋的象征意义又增添了新的维度——既代表着国际视野，也蕴含着时代精神。

信息化革命

2000年4月，张瑞敏在《海尔人》杂志上撰文《“新经济”之我见》，在文中流露出了对参加达沃斯论坛的所思所感，并将自己的心得体会整理成文字。在这篇文章中，张瑞敏明确阐述了海尔企业的新经济发展战略，并指出这一道路的起点在于企业信息化建设。

网络让自满变得不可能，它将距离缩减至零点，打破了传统的连续性，并导致了传统结构的瓦解。若不更新观念，便等于自我放弃。此外，还需进行运行模式的创新，这包括制度、组织结构等方面。我们的组织应当构建为一个有序的非平衡体系，其内部流程需灵活适应外部市场的快速变化。新技术的不断突破和创新，借助网络的力量，汇聚全球的科技资源，为我所用。通过这些创新技术，我们能够催生新的需求，进而开拓出全新的市场。

张瑞敏的这份热情很快就被沃尔玛和戴尔的信息化管理所引发的危机意识所取代。沃尔玛对各个门店、每一位顾客、每一件商品的精确掌控，还有戴尔在短短20秒内就能完成的订单汇总，都让张瑞敏深感震惊，他意识到：“仅仅在市场竞争和产品竞争中是不够的。”

自泰勒的科学管理理论引入以来，直至采纳日本全面质量管理模式，我国始终缺乏一套独立的管理体系。张瑞敏提出，充分利用信息化手段是扭转后发劣势的关键途径。这一信息化变革贯穿了海尔发展的两个战略阶段，当海尔步入全球化竞争的行列，信息化已成为管理不可或缺的要素。与此同时，我国众多企业却正为库存积压和应收账款问题而烦恼不已。

张瑞敏在海尔实施信息化革命，其目的之一在于让员工成为创新的先锋，旨在为每位员工创造广阔的施展舞台，借助网络共享资源以及组织结构扁平化带来的信息传递优势，实现自我经营、自我挑战，彰显个人价值与创新成就，进而凝聚团队力量。

通过信息化技术对每个人进行追踪，实现自我数据化，这标志着释放个人潜能的关键步骤。

再造领域的巨匠迈克尔·哈默在《超越再造》一书中指出，流程可以被视作一个执行变革的神秘容器，它吸纳特定的投入元素，经过处理后产出更高价值的成果。具体来说，完成订单的过程，便是将订单转化为实际交付的货物。这一过程始于顾客提出的详细需求订单，最终以将货物交至顾客手中告终。实际上，我们可以断言，执行订单的过程产生了三项成果：交付的物品、愉悦的客户以及收到的款项。客户满意度的最直接证据便是他们支付了账单。这一观点的提出具有划时代的意义。它揭示了，完成订单的整个过程并不仅仅是管理库存和运输货物，还涵盖了开具账单、制作应收账款凭证以及收取款项等一系列活动。这些后续活动在传统上一直被视为财务部门的专属职责。必须强调的是，这些活动必须与常规的运营流程紧密结合，导致经营与财务活动之间的界限变得模糊不清，这一现象无疑是对持续一个世纪之久的公司信仰的公然挑战。

显然，哈默认为流程再造需逾越组织藩篱，但组织本身难以逾越，唯有类似原子般充满活力的个体，方能彻底突破这些藩篱。这段话与张瑞敏对海尔改革的目标不期而遇，特别是在对职能型部门（FU）的改革上，无疑是对传统管理理念的巨大冲击。

卓越运营

2007年9月，经过近十年的流程革新，张瑞敏在《海尔人》杂志上发表了题为《能阻挡我们的只有我们自己》的文章。在文中，他流露出了深深的忧虑，指出在这样一个“超光速”的时代，我们却习惯性地将过去的失败和挫折归咎于“偶然”；尽管内心充满疑惑，却依然对即将到来的“真实谎言”抱有坚定的信念。一个人的能力水平决定了其追求的目标高度，若对不断尝试和反复改进持消极态度，则会导致以目标和业绩为核心的流程改革被扼杀。

张瑞敏的忧虑源自海尔信息化进程的拖延。借助IBM、惠普等知名咨询公司的助力，海尔进行的转型并未达到预期的成效。在一次访谈中，张瑞敏透露了自己的感受：“那段时期的转型仿佛走了一段弯路，主要责任在我。当时我认为企业组织需要变革，主要应着眼于内部，因为企业的发展速度较快。”那时，再造仅仅是一种内部的融合过程，随后并未演变为与外界相连接的信息化系统。

海尔若缺乏与外部信息的互联互通，将难以实现真正的全球化，最终可能沦为一个信息孤岛。意识到这一风险的张瑞敏迅速提出了“1000天再造”计划，旨在纠正“信息化至上”的错误观念，完善业务流程，并改变中国企业固有的“游击战”式思维方式。张瑞敏指出，投身于全球化的市场竞争，实则是一场激烈的阵地战。在此战中，机枪的部署位置以及人员的站位，均具有决定性的重要性。

在信息化的大背景下，张瑞敏为海尔确立了信息化时代的关键竞争策略——即通过卓越的商业模式来取得胜利，这便是卓越运营战略。相较于成本领先和技术领先，卓越运营的核心在于利用信息化手段，确保在最短的时间内向用户交付满意的产品和解决方案。他坚信，产品和技术虽然可能被模仿，但商业模式却难以复制，因为商业模式本质上是一种文化。

张瑞敏对商业模式的深入思考源于他对互联网的精准洞察。信息化虽然主要影响企业内部运作，但互联网的变革却无处不在，并且已经成为企业必须面对的严峻生存挑战。

张瑞敏与花旗银行前总裁约翰·桑顿进行了一次深入的会谈，双方就亚马逊能否战胜沃尔玛展开了激烈的辩论。约翰·桑顿坚信，沃尔玛凭借对供应链的严密掌控和可持续发展的战略，能够持续进行创新。然而，张瑞敏却对这家曾令他赞誉有加的企业产生了疑虑，因为他敏锐地察觉到了互联网的巨大影响力。他在赞叹亚马逊轻资产模式的同时，心中对沃尔玛最大的困惑在于，实体店面如何与网络平台实现有效融合？即便约翰·桑顿未能提供解决方案，但回顾张瑞敏后来提出的“线上线下融合”策略，我们不难发现，他实际上是在对沃尔玛的问题进行自我反思。

2010年，也就是“1000天再造”计划提出后的第三个年头，张瑞敏向外界清晰地阐述了海尔的商业模式——即“人单合一双赢模式”。这一模式的核心在于“虚实网结合，实现零库存，满足即时需求”。然而，这无疑是一项极具挑战性的工作。它不仅要求网络运作迅速，还需保证信息准确无误，确保快速而有序。正如张瑞敏所言，这需要我们“与国人习性进行抗争”。与员工习惯的挑战并存，还需与不良的企业文化抗争，企业必须坚持人际关系的透明度，同时确保公平、高效和稳定。

张瑞敏首要任务是进行组织结构的调整，坚持实施“倒三角”模式。他促使员工直接面对客户，不论你是从事研发还是负责市场营销，都要积极与用户沟通交流。

其次，需重构业务流程。记得在2008年8月28日，海尔公司决定撤销中心库，并指令业务流程须基于零库存的即时需求供应模式进行重建。在此之前，企业一直闭门自守，仅单向执行ERP系统。而如今，企业将市场客户管理作为出发点，反向操作ERP系统。换句话说，所有流程都紧密贴合用户需求。

然而，这一变革并未被广泛认同，内外部均有声音质疑海尔过于激进的改革路径可能将企业引向绝境。确实，变革带来的震动相当剧烈，仅销售领域，海尔就遭受了数十亿元的损失。在组织层面，甚至有几个月的时间里，整个机构如同瘫痪一般。面对这些困境，张瑞敏却岿然不动。他坚信，“商业模式的本质在于实现客户价值最大化”。

坚定信念，终见光明。苏宁、国美等家电零售巨头积极寻求与海尔携手，同时督促其他供应商依照海尔的周单供应，旨在加速资金回笼。最终，海尔实现了用户与企业的共赢局面。

张瑞敏的内在修养逐渐达到了一个新的高度。他比喻自己如同《淮南子》中所述的“顺应自然，让下属发挥，明确责任却不亲自操劳”。他构建了一个稳固的平台，制定了一套完善的制度，让员工能够自主地发展。在那个时期，他对“无为而治”的理念产生了一定的感悟。

能本管理

人单合一的经营模式不仅颠覆了传统企业的竞争规则，而且正在企业内部对每位员工进行重塑，这得益于张瑞敏洞察到了“以人为本的管理时代”的降临。

海尔拥有一条生产线，原先需45名员工操作，经过优化后缩减至5人。在此过程中，员工的整体素质得到了提升，生产效率更是实现了十倍的增长。为了适应不同产品的生产需求，公司采用了模块化生产方式。借助这种模式，单个模块便能够实现10至20种型号的转换。

这乃海尔的一次探索。张瑞敏概括道，此乃能本管理，其并非仅仅关注个体素质的提升幅度，更侧重于整个系统的综合协调能力。所谓“能”，实则指的是能力，伴随着信息经济与知识经济的蓬勃发展，以及知识型工人的涌现，这种“能”愈发显现出“智能”的特征。然而，最关键的是，在互联网时代，它理应成为互联网的“力量”，通过开放的架构，将系统的全部潜能充分释放。从根本意义上来说，这意味着企业必须与外部世界建立起真正的联系。

张瑞敏显然深受“第三次工业革命”理论的影响。这一波工业革命中，智能管理下的无人化将占据制造业的主导地位。促成这一变革的，正是开放系统、云计算、大数据、3D打印等与传统截然不同的新型技术及思维模式。

张瑞敏曾言，时代始终处于不断的变动之中，而组织所应追求的，便是维持一种动态的平衡。尤其在互联网时代，实现这一平衡的至高境界便是构建一个开放性的系统。此类系统具备主动行动的特性，宛如生命体的自主意志。在“复杂性”理论中，这种特性被称为正反馈。

张瑞敏立志将海尔塑造为一个与用户紧密相连、共同经历风雨的生命共同体。在这个生命共同体的最高境界中，每个个体都仿佛是一个独立的小微企业。企业的使命在于通过“契约”这一纽带，将这些小微企业紧密联结，最终编织成一张覆盖广阔的网络。

张瑞敏曾以玩笑的口吻提及，乔布斯离世后，投资者或许可以开始减持苹果的股份。这是因为，iPhone系列始终保持着垂直兼容性，其封闭的系统结构似乎注定无法持续，终将迎来终结。“iPhone5已是尽头。”这番戏谑之语实则反映了张瑞敏对开放系统的坚定信念。

张瑞敏与日本管理大师稻盛和夫就能本管理话题展开过一番交流。稻盛和夫推崇阿米巴组织形式，认为其内部利益分配公平。然而，张瑞敏指出，在互联网时代，阿米巴模式恐将面临挑战。这是因为阿米巴内部依旧维持着“正三角”架构，难以准确捕捉用户需求的快速变化，一旦上级的决策失误，整个组织便可能陷入困境。海尔自主经营体的特点在于它构建了平台与机制，而满足用户需求则由个人负责。

海尔内部已广泛采用自主经营体的模式，这一模式已深入人心。众多传统经理人的角色亦随之发生了转变，他们现在被称为“体长”、“网主”或“接口人”。然而，这一切的根本还是依赖于人的能力。

记者曾询问张瑞敏关于中国式管理的问题，张瑞敏回应称，我国企业虽然广泛采纳了西方的管理策略，但这些不过是一些工具罢了，实际上我国并未形成独特的管理模式。在他看来，机制是衡量管理模式能否持续进步和不断优化的关键。因此，他对赫维茨的机制设计理论情有独钟，尤其是那位2007年荣获诺贝尔经济学奖的学者所着力解决的激励相容问题。激励相容，即在所构建的机制中，确保各参与者能在追求自身利益的过程中，亦能实现设计者预定的目标。

该机制具备两大特性：一是参与限制，二是激励一致性限制。它使得人们并非出于被迫，而是出于自愿、愉悦地积极参与其中，这便是参与限制的体现。而激励一致性限制，则是将公司或集体的利益最大化与个人利益最大化紧密相连，即在追求公司利益最大化的同时，也实现了个人利益的最大化。基于这两项机制要求，张瑞敏认为自中国改革开放以来最契合的便是联产承包责任制。在人民公社时期，农民缺乏参与约束，让他们下地耕作他们都不愿意，这是因为缺乏激励相容。然而，在联产承包责任制下，即便不强制要求农民下地，他们也会主动去，正是因为有了激励相容机制。首先考虑国家利益，其次是集体利益，最后才是个人所得。在海尔自主经营体的实践中，一个广为人知的口号是“我打造我的用户，我实现我的价值并与之共享”，这一口号中明显透露出机制设计理论的精髓。

海尔长期以来作为中国工业化的代表，张瑞敏在创业初期便以泰勒式的严格训练了一批批产业工人，从最基本的“车间内不得随意大小便”做起。自1984年创业以来，员工数量从最初的寥寥800人激增至如今的全球8万人，这种增长不仅仅是数量的指数级提升，工人的职业素养、教育水平以及心理素质等方面也经历了巨大的转变。知识型员工的需求在于，每个人都能充分展现其创新能力，然而，如何在庞大的制造业中推广这一理念呢？张瑞敏提出人单合一的双赢模式，正是鉴于海尔必须应对新一代工人的挑战。他与郭台铭关系密切，一同前往郑州，目睹了富士康工厂内三十万员工的壮观景象，从而意识到郭台铭的模式可能难以维持，因为它已经与时代发展严重脱节。你观察泰勒的时间动作研究，郭台铭将其发挥到了极致，将人视作机器上的一个部件，甚至可以说是实现了人机一体化。在那个年代，众多人为了生存而努力，依据马斯洛的需求层次理论，生存需求被置于首位。然而，如今80后和90后是否还会持有这样的观念，采取这样的行为呢？

管理的本质在于探寻人性的本质，而人性既繁复又纯朴。正如张瑞敏所言：“我深信，无论何人，都渴望获得他人的认可，尤其是对自己价值的认可。实际上，每个人的内在潜能是难以衡量的。关键在于，你或许无法将其充分挖掘。即便是位平凡的农民合同工，他也同样渴望自己的名字能够被印在纸上。”若企业能够成功开辟出这样的领域，我相信员工们将能激发出他们身上你所意想不到的潜能。

时代在变迁，个体与法则亦随之而变。因此，张瑞敏曾言：“并无永恒的成功企业，唯有顺应时代潮流的企业。”海尔需紧跟时代步伐，不断进行自我革新。为了实现创新，必须建立自主经营体这一创新单元。将八万员工划分为两千多个自主经营体，正是海尔模式创新的核心理念。最终目标，是让每一位员工成为创新的主动力，亦即每位员工都能成为自己的首席执行官。

人人都是CEO

这恰恰是张瑞敏提出第五个战略方针的核心所在；网络化战略的胜负，关键在于是否每个人都能担当起自己CEO的角色。

张瑞敏在回顾自己三十余年的管理经验时，提炼出九个字：“企业为人，管理借力”。他指出，各种管理工具只是实现目标的工具，而企业价值的提升依赖于人的力量。他认为，企业管理的改进应当借助开放系统所吸纳的一流人才，而不是仅仅依赖少数人闭门造车，共同开拓事业。

网络化战略包含两个部分，网络化的市场和网络化的企业。

网络化的市场首要特征在于用户的网络化。从历史角度来看，人们对于企业的认知是，企业与每一位顾客之间都存在某种形式的契约，这种契约可以是明确表达的，也可以是隐含的。正因如此，当顾客遭受劣质产品侵害时，他们有权向企业提起诉讼。然而，企业往往不习惯的是，用户之间也存在协议，这涉及到他们在共同行动时相互对待或交易的方式。在社会环境中，此类协议显得尤为关键，有时其重要性甚至超越了企业与消费者之间的协定。

由于现今网络环境下，人们能够轻松地建立各类群体、运动以及商业力量，众多企业和行业的基础结构正遭受动摇，甚至面临崩塌的风险。这种在机构之外形成群体、协同行动的能力，带来了显著的变化，对企业构成了警示或威胁。

张瑞敏指出，未来企业的组织模式将是分散与协作相结合，这一模式预示着我们所熟知的传统管理理论将走向终结。传统经济管理理论建立在亚当·斯密的分工理论之上，并在其指导下衍生出科学管理和层级制度。然而，时至今日（截至2025年——编者注），企业依旧依赖这两大支柱：生产采用流水线模式，组织结构呈金字塔形。然而，这些模式在互联网时代已显得格格不入。企业外部，用户呈现出高度的网络化特征，且具备协同行动的能力；因此，在企业内部，员工需成为主导力量，以便精准捕捉用户需求的碎片化与个性化走向。

张瑞敏对网络化企业进行了总结，他提出了三个“无”来描述其特点：企业边界模糊，海尔致力于构建一个以自主经营体为核心，由多个并联生态圈组成的平台，并拥有能够根据订单需求灵活组建和解散的团队。在管理层面，海尔追求无领导模式，正在尝试自治的小微公司模式，其中每位员工都有可能成为小微公司的一员，而用户则是真正的决策者。供应链庞大而无限，它是由众多关键节点构成的复杂网络体系，其中每个节点都具备独立性和生机，能够同时满足小众和大众的需求。

张瑞敏透露，追求按需设计、按需制造以及按需配送，这才是真正的极致追求，而海尔目前正致力于“大规模定制”的探索之路。然而，他的担忧情绪同样不容忽视，正如他在为《3D打印：从想象到现实》一书的推荐语中所言：“对于现有企业来说，3D打印要么是带来福音的天使，要么是引发灾难的魔鬼。”也就是说，对于现行产品制造方式的革新技术，若能恰当运用，对企业而言便是福祉；反之，若运用不当，则可能成为祸害。

企业的发展过程犹如天使与魔鬼间的转化，关乎其生死存亡。张瑞敏访问台岛时，台岛的企业家曾对他说过一句话，让他记忆犹新：“经营企业，非生即死，非人即鬼。”张瑞敏对于企业的生死观有着自己独到的见解，他将企业的命运划分为两种可能的结果：“任何企业都面临着这样的选择，要么通过自我革新实现重生，要么被淘汰出局。”历经百年的店铺实际上面临着一个抉择：是在自我毁灭与重生之间做出选择，亦或是浑然不觉地走向被淘汰的命运。选择主动结束，然后浴火重生；或者不自觉地走向毁灭，最终被市场淘汰。企图制定一个长期战略并一成不变地执行下去，无疑是徒劳的。所谓的百年老店，实则是一连串涅槃重生的累积。

在青岛，张瑞敏始终注视着那片无垠的海洋，进行着深入的观察与沉思。在他的办公室的一隅，一直摆放着一张《财富》杂志的封面图片，图中展示了一艘正在倾覆的巨型船只，而图片旁边的醒目标题赫然写着：“企业为何会遭遇失败？”

传统观念中，企业领导者常被喻为船长，他们手持望远镜，预见未来，塑造长远目标，并持之以恒地引领前行。然而，在当今时代，领导者的角色更似是在一片浓雾弥漫的未知海域中引领众人，这片迷雾笼罩着整个未来世界。

拨开迷雾，企业须构建三大敏捷能力：一是战略层面的敏捷，即洞察并捕捉市场变革的契机；二是组合层面的敏捷，能快速且高效地将资金、人力和资源从发展前景黯淡的业务领域转向更具潜力的领域；三是运营层面的敏捷，即在特定的商业模式中发掘新的机遇。

在波诡云谲的市场环境中，过分依赖单一敏捷性实属不妥。若企业领导能够构建起在战略规划、团队配置以及日常运营等方面的敏捷性，便能使企业稳固地立足于竞争之中，无论未来遭遇何种风浪。

张瑞敏，这位观海者，曾用一句话深刻揭示了网络时代企业实践的核心所在：其乐无穷，尽在探索之旅。