多年招人用人常思考：公司、岗位、我需啥样的人？聊岗位胜任模型
多年以来，在选拔与任用职员时，我常常思索一个问题，企业究竟需要何种人才，具体职位又需要怎样的员工，而我自己又适合寻找怎样的人选。
公司状况各异，项目性质有别，岗位层级不同，每次得到的回应也千差万别，这种感受很多人都有，最直观的体现就是，企业方面引才不易，个人方面求职也充满挑战。
实际上，回顾一下，这个环节里有一个人力资源管理方面的工具可以起到十分关键的作用，即岗位能力框架
今天我们就来聊一下产品经理的岗位胜任模型。
一、什么是岗位胜任模型
了解人力资源运作或具备管理经验的人，大都听过职位能力框架，该理论由戴维·麦克米兰教授所创。
这个体系是为了明确工作职责而设计的，它能够保证工作人员具备相应能力，从而胜任工作要求，这个体系涵盖了内在特质和外在技能，包括驱动力、个性特点、个人认知、工作理念、专业知识、思维方法以及实际操作能力，这些要素共同构成了区分高绩效与普通表现的关键指标。
依据职业能力评估框架又派生了特质框架，其中较为普遍的有山体结构模型和球体结构模型，详细资料可在线检索，此处不作详述，这两种模型均以职业能力评估框架为基础，阐述了根本技能与深层技能的差异，主要功能在于划分技能，识别技能出色与技能平平的人员。
二、产品经理岗位胜任模型
网络中存在大量介绍产品经理应掌握素质的内容，多数观点集中于知识储备与技能运用这两个较为浅显的基础层面，而关于其他更为本质的素养探讨却十分有限。
部分针对高级产品的分析也涉及了性格这类内在特质，然而，许多产品运营人员只了解表面现象，却未能探究其本质原因，这主要是因为缺乏系统性的归纳整理，仅仅是将能力标签简单堆砌。
1. 知识
产品经理所需掌握的学问和程序员以及设计师的要求不尽相同，前者更强调对单一领域的钻研，后者则更注重跨学科的涉猎。
产品运营者需涉猎技术、运营、设计、心理学、营销及管理学等领域，但不同行业与产品对产品运营者知识广度的要求存在差异。
2. 技能
成为产品经理的基础能力门槛并不高，这便是人们常提及“每个人都可以担任产品经理”的理由之一。
产品经理必备的专长技能其实数量不多，不过这些能力的进步能够帮助产品经理实现职业上的更高发展。
以下技能是必备的：
1）文档编写
文档撰写是产品经理最根本的技能，同时也是最难获得完美评价的一项本领。
信息传达或工作推进，都依赖文件达成更经济交流，因此文档撰写能力极为重要。
然而，大多数产品经理的写作水平并不出色，企业对他们这方面的期待也不会很高，因此许多人轻视了这项基本能力的重要性。
2）软件使用
产品经理除了需要掌握办公软件外，还必须熟练使用原型软件，这类软件中Axure尤为突出，它功能十分强大，无论过去的项目中是否应用过墨刀或其他同类工具，都应当花时间学习掌握。
除此之外，熟练运用Sketch这类设计工具也是十分理想的，对于从事数据产品相关工作的职位，还需精通数据分析方面的软件。
如果有参与过相关项目，公司通常不会特别关注软件应用方面的能力评估。
3）数据分析
数据剖析是当前产品主管核心职责之一，尽管大型企业设有专职的数据分析职位，不过多数中小企业并未配备此类岗位。
部分产品负责人存在一个错误认知，认为数据解析是一项专门任务，必须拥有专业学识才能胜任。其实，不论从事何种产品领域，都需频繁接触数据，只有持续对自身产品展开数据剖析，才有可能将其完善。
数据洞察力是数据分析最核心的优势，构建产品数据评估框架时必须对产品数据有深刻理解，剖析数据来源时也要具备敏锐的觉察力，能够捕捉数据起伏的关键节点。
4）用户调研
用户调研有很多方法，核心都是围绕用户。
许多产品经理以为，发放调查问卷就是用户研究，其实这是最没有效率的方法。用户研究的根本在于产品经理是否了解用户，不同产品的用户行为不同，特性不同，用户研究的方法就不能固定不变。
要判断产品经理是否精通用户调研，只需考察他对用户及产品的阐述，例如具体的使用情境有哪些，影响体验的核心流程是怎样等。
5）竞品分析
产品经理的能力构成里，竞争产品研究堪称决定能力差距的关键要素之一。初阶产品从业者照搬模仿时，只复制了表层形态，资深的能学到内在精髓，差异在于能否通过研究竞争产品掌握其设计的根本原理。
确实，比较其他同类产品并非为了照搬，而是为了透彻了解对手和行业的发展趋势，这可以作为检验自身产品的一个参考标准。
善于进行竞品研究的产品负责人，会密切留意其功能迭代、数据波动以及用户行为转变，并据此推测对方的策略规划，从而捕捉潜在的市场切入点，因此公司在招聘时不能仅仅局限于应聘者对哪些竞争对手有所了解，更要探究其背后的深层认知。
3. 社会角色
个人在社会中的身份反映了内心的规划，例如你是否拥有明确的追求，你期望自己能成长为一名怎样的产品负责人。
一些学生无法明确解释自己为何要从事产品经理工作，不清楚自己期望成为哪类产品经理，这反映出他们对自身角色认知模糊。
产品经理的发展轨迹不同于技术或设计等其他职位，产品经理的最终目标是走向管理领域，只是具体方向是负责事务管理还是团队领导存在差异。
我们就要清晰认识自己，才能明确自己的定位和追求自己的价值。
每家企业的产品主管角色理解或层级划分不尽相同，不过个人在确立自身方向时，能够从产品主管所需技能出发进行剖析，当相应技能水平达标，具体职位头衔反倒变得不再关键，尤其对于规模较小的组织而言。
4. 自我认知
认识自我不仅包含对个人能力的评估，还必须包含对行业的深刻理解，比如要明确自身能力在行业中的具体水平，要清楚与他人的比较中，自身的长处和短处分别是什么。
若你能在某方面成为顶尖专家，那么你对自己和事物的认知程度，以及行为准则，都将与常人产生显著差异，这正是表现卓越者与表现平平者之间最根本的不同之处。
准确认识自身情况要避免脱离现实，不能过分看轻自己，同时也不应自高自大。通常公司考察职员对自我的判断，除了听取个人看法外，还会参照同行业情况，以此判断产品经理对自己能力的评估是否恰当。
5. 特质
性格是决定产品经理能力高低的关键要素，比如是倾向于主动出击还是保持谨慎，都会显著改变工作成效。
敢于冒险的人更适宜承担开创性工作，乐于体验从无到有的全过程；而谨慎持重的人更适宜负责定型化的任务，重视经营活动的稳固性。
多数公司评估应聘者特点，常借助性格问卷进行，以此探明其个性倾向，并判断是否契合岗位条件，例如华为、腾讯等企业的性格问卷，淘汰率往往很高。
6. 动机
人性深层的特征体现为行为方式，而行动的直接起因则是产品经理从事某项工作的驱动力。
比如我们勤奋付出是为了获得晋升还是增加报酬？这其实反映了产品经理最根本的驱动力。
产品经理的动机决定了他做某件事情的动力，以及能坚持走多远。
选择职业领域时，若只关注薪酬待遇，就会盲目追随热门且薪资丰厚的行业，这类人通常难以积累专业经验，同时也会增加公司招聘的潜在风险。
从事产品管理工作，尤其是立志将此作为终身发展方向并不断精进的人，应当确立个人的核心价值理念，以此稳固行动的内在驱动力，这种动力需要具备持久性，并且能够持续改进和丰富。
个人价值的达成不能单纯依靠职位提升和薪资增长这种短期激励来实现，而是要看重所创造事物对社会及行业产生的实际作用和深远影响。
三、岗位胜任模型的作用
我们常常认为某人无法胜任某个职位或这个任务，多数时候是上级或旁人的个人看法，缺少客观依据来衡量。
如果有岗位胜任模型，那么评判标准就出来了。
公司在选拔工作人员时，不能只关注其掌握的本领和掌握的学问，需要从应聘者的工作意愿、性格特点、人生信条、对自己的了解以及岗位契合度等多个角度进行全面评估。
若应聘者缺乏积极的职业追求、个人特质及价值取向等条件，即便其能力出众、学识渊博，对企业可能造成的不良影响也会愈发显著，同时导致的人力资源开销也会更加高昂。
这个职业能力框架既能辅助产品负责人提升个人能力，也能帮助公司清楚地区分表现突出与表现平平的员工，从而让公司的人力资源选择更加合理。
岗位胜任模型有以下作用：
1. 工作分析
产品负责人的成效显现需要较长时间，不同于技术或设计人员，他们能迅速获得反馈，通常一个产品规划的影响要等到三个月后，有时甚至更久才能显现，因此公司及负责人自身都难以评估工作进展。
岗位能力框架有助于产品负责人审视自身履职成效，亦能供公司评估产品负责人的工作表现，明确改进工作的着力点。
2. 人员选拔
先前提及过，工作能力评估体系的一个主要功能，在于区分表现卓越者与表现平平者。
识别个体差异，旨在实施人才筛选，以便将更多支持提供给表现突出者。
3. 绩效考核
身为产品管理者的人都有体会，评估产品经理的工作成效颇为不易，如今多数的考核方式都设定了具体目标，这会严重束缚产品经理的创造性发挥。
因此，产品经理的评估标准可以参照能力框架，明确各项素质的侧重，加以分解，再根据具体工作和职位成长方向来制定考核目标。
4. 员工培训
岗位能力标准已经明确区分了杰出与普通，公司开展员工培养时便有了明确依据，针对不同级别和类型的产品负责人，可以配置个性化的学习方案，增强培养成效，避免培养投入的虚耗。
5. 员工激励
各项机制的设立都是为了促进发展，并非为了惩戒，因此，职位能力评估体系也是这样，公司能够借助恰当的方法，促使表现平平的员工向表现突出的员工看齐。此外，还能鼓励表现优异的员工维持现状并不断自我完善，从而带动其他团队成员共同进步。
四、产品经理如何胜任岗位
各种机构、各个领域、各项任务的具体规定不一样，追求的宗旨也不相同，职位的任职资格标准也各有差异。
职位等级较低时，主要注重基础知识和操作技巧，职位等级提升后，则更加重视内在素养。内在素养与外在知识和技能不同，它不容易被察觉和量化，也难以修正和评定，这种品质很难依靠后天学习来培养。
作为产品经理，身在其中的我们如何胜任岗位呢？
要明白工作环境情况。只有充分掌握工作内容，才能清楚开发这个产品需要具备哪些条件，进而为企业出谋划策，从而倒推工作能力标准的完善。
其次，要明白公司期望。虽然工作性质很大程度上决定了产品功能，但公司的人力资源政策等对职位也有不同标准。必须清楚公司寻求何种人才，尤其是针对培养性质的职位，只有与公司目标相符，才能更好地满足职位设定。
最终，务必稳健地完成产出。前两个环节主要是明确行动方向，但更为关键的是实现成果，以实际数据来证明自身价值。
基础能力可以通过参与具体工作实践来提升，不过核心素质难以单靠有限的项目经历来锻炼，因此产品经理需要在工作和个人生活中持续反思、总结，形成自己的工作方法。对行业的认知、个人价值观的形成不能过于极端，要为自己在不同时期设定恰当的目标。
五、写在最后
我选拔员工时主要考察个人品质，这些特质短期内难以塑造，例如积极主动的员工我会优先考虑，毕竟知识和技能我可以传授，但根本性的能力很难教，企业也没有足够时间进行这种培养。
一个明确的工作能力框架能够辅助公司掌控人力资源，同时也能让产品主管增强个人素养，明确未来的职业进阶路径。
希望你也能清晰理解产品经理的岗位胜任模型。
#专栏作家#
瑜伽，其公众号名为产品设计家，是人人都是产品经理专栏的撰稿人之一。此人曾是小米生态链中的一员，担任产品经理职位，对教育和智能硬件行业有浓厚兴趣，乐于与大家交流心得，携手进步。
