6月17日，位于北京亦庄的京东总部1号楼。在618购物节到来前的数小时里，京东集团董事长刘强东现身此地，与包括虎嗅在内的几家媒体进行了长达近一小时的对话。
他不止一次地流露出了对被人“理解”的强烈愿望，他希望能让更多的人深入理解他以及京东的运作。他不禁要问，为何要将公司打造得如此“庞大”（截至今年二季末，京东员工数量已突破90万，预计未来三年，员工总数有望增至120万），又为何要涉足外卖行业。
他宣称，待到下月，世人将目睹京东外卖与美团外卖在商业策略上有着显著差异。然而，此间尚需时日。他巧妙地卖了个关子。
当然，王兴的名字是不可避免地被提及了，“实际上我与兴哥关系相当融洽，我对他的敬意亦深。不久前，我还向他询问，能否在618活动期间先由我请他小酌几杯。”
他语气略显严肃地指出了自2017年以来京东的状况，以排比的方式进行了抨击：“那是一段黯淡的五年，一段下滑的五年，毫不客气地说，缺乏创新，缺乏成长，缺乏进步，堪称我创业生涯中最缺乏特色、贡献最少的一段时光。期待每年都能有所创新，目前已有六个项目。”
他对目前京东首席执行官许冉的业绩相当满意，并明确表达了自己的愿望：“我期待着未来能尽快将国内业务全面托付给Sandy（即许冉，现任京东CEO），届时我将全身心投入到国际业务的拓展中。”
许冉是刘强东战略的忠实执行者。他在总部坐阵，她在前线奔波。
昨日，刘强东与媒体互动之际，远在北京1250公里外的哈尔滨南岗区果戈里大街，许冉的身影映入眼帘。她此行的主要任务是助力京东全国首家中型七鲜美食Mall的盛大开业。身着京东七鲜标志性的绿色工作服，许冉在美食Mall地下层的熙熙攘攘中穿梭，当她遇到身着红色“京东外卖”制服的配送员取餐时，她兴奋地与他们交谈起来。
与刘强东回顾往昔并展望未来的分享有所区别，在当天的活动中，许冉与包括虎嗅在内的几家媒体进行了一场小规模交流会。在这次交流中，她的发言内容详实、切实可行，主要围绕京东对本地生活服务领域的深入思考展开，涉及京东外卖、即时零售等多个方面。
许冉强调，本地生活将成为京东未来发展的核心领域。例如，七鲜美食Mall这类新兴业态，京东计划从北方逐步向南方拓展。此外，除了外卖和线下零售实体店，京东还将探索更多业务模式。
京东未来将着重于电商、即时零售和本地生活领域的互动与合作。正如刘强东所言，在京东购买外卖的顾客中，有高达40%的人会同时购买京东的电商平台商品，而用于外卖的补贴，“相较于在抖音或腾讯购买流量，成本效益更高”。
虎嗅得知，在供应链领域，这些板块间已实现紧密协作，例如七鲜与电商平台共享采购资源，借助扩大采购规模来增强议价能力。同时，电商平台与外卖服务在物流配送体系方面正逐步实现整合，在运力算法等方面，京东各板块正努力实现更深层次的协同。许冉透露，京东的HR团队正全力投入工作，他们的主要任务是招募全职骑手。在京东外卖平台上，全职骑手已经拥有了专属的编码和信息。据虎嗅调查，目前京东的全职外卖骑手数量约为12万，预计到6月底这一数字将增至15万以上。
在许冉与刘强东同日发表的言论中，存在一个巧合之处：他们均期望外界能够采用新颖的视角来解读现今的京东。
刘强东指出，京东所从事的各项工作，均以“供应链”为核心。无论是开展外卖业务，还是涉足酒旅领域，其目的都是为了加强和巩固背后的供应链体系。
许冉回忆道，京东集团的战略定位，经过SEC（战略执行委员会）的多次深入探讨而确立。简而言之，他们认为京东的核心本质是一家以“供应链”为核心的企业，而非单纯的互联网企业。正因如此，京东得以拥有超过九十万的庞大员工队伍，这一数字远超众多互联网公司。
为了让大家更深入地认识京东及其创始人刘强东，我们精心汇编了刘强东于6月17日所进行的自我介绍和分享的部分内容。由于刘强东的分享当时较为随意，因此整理后的内容在顺序上与他在现场的实际讲述存在一定的出入。
从90万名员工讲到京东“失落的5年”
今天第一点，是想讲一些往事，让大家更好理解我和京东。
大家今天来的这个楼是09年开建的。
2006年，我踏上了美国的土地。那时的京东还显得颇为稚嫩。我经由投资人的引荐，有幸参观了UPS的全球总部。从宾馆出发，乘坐车辆前往，大约耗费了一个小时的车程，总部位于远离市中心的区域。UPS的工作人员特地带我游览了整个总园，他们自豪地告诉我，尽管总部坐落在森林之中，但在整个建设过程中，他们并未砍伐掉任何一棵树木。我向他提出一个疑问，询问作为全球500强企业的总部，为何选择设立在远离市中心的偏远郊区？
他表示，大型企业有责任对城市环境负责，它们不应位于市中心，那里人口密集，这会对城市的生态环境造成影响，例如交通问题。
那一年，京东集团在北京的办公总部设于银湖大厦，我们拥有百名员工。从美国归来后，我与几位好友商议，展望未来，我们究竟能发展到何种规模，或许会扩张至万人之众？因为当我们的办公场所仅有百人时，你绞尽脑汁也只能想象出未来可能达到万人规模。我们深思熟虑，决定设立新的总部，一个能容纳万人办公的场所，并且要选址远离市区。2009年，我们与亦庄达成了协议，并建造了这栋建筑。这标志着我们一期工程中的ABC三栋楼群的诞生，而这三栋楼的总容纳量高达一万多人。
当然，大家对此后的情形都颇为了解。那些楼很快便显得拥挤不堪。恰巧的是，明天（6月18日）5号园区即将启动建设。展望未来，我们这里的整体规模预计将达近300万平方米，足以容纳10万名员工。换句话说，20年后，员工数量将比我们最初设想的1万人增加10倍。
今年一季度末，我们的人数达到了72万。预计二季度，即自去年起，将是员工净增最多的一个季度。这个季度，新增员工将超过15万人——自3月1号我们涉足外卖业务以来，截至前天，全职外卖员已超过12万名。因此，到二季度末，京东集团的员工总数预计将达到约90万。
2007年，我们迎来了首位快递员……时至今日，可以明确指出，除了京东物流，市面上再无其他企业为快递员提供五险一金。不妨随意询问，目前我们北京的快递员平均每月税前收入已超过一万三千元，即便只计算快递员的税前工资，我们也已按照一万三千元的基数进行缴纳。
自2007年起至如今，历经18载岁月，我们缴纳的五险一金总额已超过千亿之数。若非如此，这笔资金本可合法地转化为我的个人财富，亦或成为京东的利润来源。此行为非但不违法，反而在我国快递物流行业中，外包员工的存在是合法的。然而，我们公司始终未曾采取此类做法。
我并非自吹自擂，亦非进行宣传，我真正想表达的是，希望大家能够逐步领会京东为何选择这样做而非那样做。这背后正是我们创业时的梦想，那就是“合法盈利”。企业理应盈利，若企业无法盈利，那将是一件令人恐惧的事情，因为盈利是承担责任的基石，您认为呢？然而，我们从未将利润视为我们最优先的追求。或许有人会质疑你的行为是在炫耀，但这无妨，若真有企业家愿意投入千亿资金，大家一同效仿，也未尝不是一件好事呢。
到了2009年，我们做出了一个重大的战略选择，决定进军家电领域——这一决策遭到了所有投资者的反对，正如2007年我们进入物流行业时，所有投资者同样持反对意见。
那时亚马逊并未涉足大家电领域，外界质疑一个规模如此小的公司怎能涉足这一领域。况且，国美和苏宁在当年规模庞大，分别是中国最大的零售企业和第二大零售企业，均为民营巨头。然而，我们为何坚信自己能够成功？核心在于，我调研发现2009年国内家电品牌商的净利率不足两个百分点，大约只有百分之一点几，这其中包括了美的、海尔、格力等知名品牌。整个家电行业的净利润大约是一亿多一点，然而，两大零售巨头的净利率却高达6%。经过一番计算，若我们通过线上销售家电，将成本提高至6%，那么我的毛利率就能达到8%，从而实现盈利。我还可以给消费者提供10个点的优惠，当然，我并不会将这10个点全部让利给消费者。因为我坚信，在行业内，品牌商所创造的社会价值远高于零售商，而且品牌商所承担的风险也更大。
京东秉持着“三毛五理论”。按照产业分工的原则，我们期望零售商仅保留三分之一的利润，其余三分之二则应归品牌商所得，这样的分配方式更为公允，有助于推动品牌的持续成长。
缺乏品牌，我国的经济社会整体水平难以提升。若国家持续依赖劣质产品和无牌商品，经济状况将难以改善。那些生产劣质商品的工厂老板难以盈利，进而不得不竭力剥削工人，无法为员工缴纳五险一金。这样，产业工人生活水平低下，无力进行消费，只能购买劣质产品……整个经济陷入恶性循环。一个富饶的国家，一个真正强大的国家，必须将经济引入正向循环，这离不开品牌的力量。品牌商在盈利后，会加大研发投入，生产出质量更高、品质更优的商品。如此一来，他们便会争夺人才，竭力提高员工薪资。正如格力、美的、海尔等企业纷纷涨薪，工人们的收入也随之提高。他们有了更多的购买力，自然会购买更多品牌商品。这样一来，零售商、品牌商和消费者都能实现共赢。
时至今日，我敢自信地宣称，京东在家电领域的地位当之无愧地居于首位。即便将国美与苏宁两家企业的业绩合并，其总和也仅相当于我们的五分之一。然而，当前中国家电品牌的净利润率已超过13%，其中大家电品牌如美的、格力、海尔等，其净利润率更是超过了10%。相较之下，京东在家电领域的净利润率大约在3%至4%之间，这意味着我们的利润率是品牌商的两倍。在那时，国美与苏宁的利润是品牌商的3至4倍，这便构成了我们从事家电行业的经营理念。
目前，我国大陆地区设有1600个仓库以及1600个物流中心，我们自行销售的商品种类超过1000万种，库存周转周期为30天。这些数据对于从事零售行业的人来说，不言而喻，它们正是我们竞争力的体现。我的综合成本仅为10%，在全球范围内，能够达到这一低成本的零售企业仅有五家，分别是costco、山姆、奥乐齐、京东以及亚马逊。
因此，京东能够发展到如今这个地步，其根本在于我们倡导的“体验成本效率”，简而言之，就是六个字。
自2007年至2017年，京东集团每三年便会推出一种新的商业形态，诸如京东物流、京东金融、京东工业以及京东健康等，继之而来的是京东产发，我们始终维持着这样的发展步伐。然而，在过去的五年里，京东并未引入新的商业模式。过去五年，对于京东而言，无疑是充满遗憾的五年，它象征着下滑的轨迹，直言不讳地讲，缺乏创新，停滞不前，毫无进展，这无疑是我在创业历程中最为黯淡无光的五年，特色最少，贡献价值也最为微薄。
尽管新业务接连涌现，表面上许多企业，包括京东集团，其业务范围似乎都集中在“供应链”这一领域，对于与供应链无关的事务，我向来不感兴趣，因此我们并非所谓的多元化企业。我们当前提供的外卖服务，同样旨在满足生鲜供应链的需求。大家所关注的，是兴哥与我之间的外卖竞争，然而，真正吸引我的，是那隐藏在背后的生鲜供应链。在前端售卖食物，我或许可以放弃利润，但依靠供应链，我仍能实现盈利。
餐饮业的供应链、酒店的供应链，未来还将涵盖美容、医美以及医院的供应链，甚至包括你在街头巷尾随处可见的按摩、足疗等多元化业态的供应链，我们计划通过全新的渠道为这些领域提供供应链服务。
上述所言诸多，意在帮助大家更深入地认识我和京东。若你领悟了这些，那么对于我们的诸多战略决策自会心领神会。比如，我为何坚持自营业务绝不售卖假冒伪劣商品、水货，又为何要为数十万快递员提供五险一金……
外卖行业的经营模式与美团将截然不同；我期望自己能够尽快全身心地投入到国际化的进程中。
第二想跟各位朋友们分享我们整个公司的战略。
2023年11月6日，我正式开始了工作。在此之前的数年间，我大多数时间仿佛已经退休，几乎不再过问事务，甚至有段时间，长达一两个月都不召开会议。过去四五年里，我未曾举办过任何日常会议，无论是月会、周会都未曾举行，仅保留了季度会议，一年中举行四次，这类会议被称为季度经营分析会。
2013年，我初次经历所谓的“退休”，实则并非真正的退休。那时我过于理想主义，觉得在中国，可能只有少数企业，例如海尔和美的，在传承方面做得较为出色——众所周知，我国企业在传承方面存在重大问题。因此，在2013年，我怀揣着理想主义，年纪尚不足三十，便开始思考：我们是否有可能成为第一家由职业经理人主导传承的大型互联网公司。我之所以选择去哥伦比亚大学深造，其真实目的是为了观察——在离开公司数月之后，公司是否会出现问题。在那8个月的时间里，我未曾返回公司，与公司的联系最多也就是一周一通电话，日常的会议我也没有参与。最终，我发现这样的状态其实挺不错的。
2018年，我意识到自己即将迈入五十岁，因此觉得有必要提前几年开始规划。到了2023年，我之所以回来，是因为我们的Sandy（许冉，京东CEO）提出了要求。在与Sandy的交谈中，我提出了一个请求，希望她能担任CEO一职。我告诉她，她比我聪明，年纪也比我轻几岁，而且英语水平也很出色，不是吗？她回应说，老板有一个条件，那就是你必须回来陪我工作几年。她实际上并无零售或电商经验，言辞诚恳，我决心全程陪伴，亲自指导，陪伴她一段时间，待她逐渐上手后，我再逐步减少参与，届时我将全身心投入国际业务，期盼早日将国内业务全权托付给Sandy，这或许就是我们的幕后故事。
我当年想要退休，这本身便反映出我对自己的能力缺乏信心。毕竟，尽管我大学毕业后加入了一家日本企业，但那家公司在中国实际上规模不大，仅在北京有38名员工。我在那里并没有学到多么高深的管理知识，对吧？而且，我也没有在国外留学过。当京东发展到几万人的规模时，我也曾对自己的能力产生过怀疑，我开始质疑自己是否还能将公司推向国际市场。我相信每个人在人生旅途中都会遇到困惑和迷茫的时刻，包括我自己。因此，当面临这样的情绪时，人们可能会倾向于寻求一种具有国际视野的解决方案。然而，经过深思熟虑，我认为最终还是应该依靠团队的力量。
自2023年重返京东以来，公司整体并未发生太大变动，一切似乎又回到了从前。如今，我们的战略方针可以概括为六个字：体验至上，成本控制，效率优先。当然，我们坚决反对以牺牲员工利益为代价来降低成本，毕竟员工们会因此承受更多的压力和辛劳。以618为例，那时大家加班加点的情况十分普遍，我对此心知肚明，但真的无能为力。我敢直言——纵然我知道这番话会招致网友的猛烈批评——然而在行业竞争激烈、内卷现象严重之际，京东若不奋力拼搏，我个人的生存也将面临困境，毕竟，我刘强东并非无所不能的神。
我不打算剥削员工，然而我们必须展现出该行业应有的奋斗意志，并且我还决定为大家加薪。在一年半的时间里，薪资已经上调了七次。在整个京东，无论你询问哪位同事，即便是最不起眼的人，他们的现金收入至少也能增加50%。
未来最关键的是实现国际化。我们已在欧洲辛勤耕耘了三年，目前那里的物流技术已基本完善，但仍需再加把劲，再努力半年，直至今年年底实现正式运营，届时明年欧洲方可开始正式营业。从明年开始营业算起，我们实际上已经为此努力了四年。京东这种商业模式有其不足之处，那就是过程艰难而漫长，需要先做好几年的基础工作，才能步入商业运营的正轨。这正是因为我并非纯粹的平台模式。
京东的国际业务并未采用跨境电商的路径，这基于我坚信跨境电商的道路从长远来看难以维持。原因在于，相关国家终将采取行动，美国已经如此，而欧洲也不过是时间问题。这是因为跨境电商的行为实际上是从本地剥夺了就业和税收，而这种模式只能销售低价商品，而这些低价商品严重损害了我们国家的形象。
一句话概括，我的国际业务战略涉及本地电商运营、本地基础设施建设，以及本地员工团队（目前我们在欧洲的员工已超过2000名），实行本地采购和发货，专注于销售品牌商品。当然，我们的战略与亚马逊存在差异，若我们照搬其模式，将无法在竞争中占据优势。在国际市场上，我们初期签约了1000家中国品牌，我们的目标是确保这1000个中国品牌取得成功，从而实现京东的胜利。因此，我们或许还需投入五年的时间，因为需与这1000个品牌逐一洽谈，确保其合规性，完成当地认证，并执行大量任务，如此一来，或许还需再过五年，我们才能将这1000个品牌成功推向国际市场。京东的模式向来难以与速度较快的竞争者抗衡，往往需要投入十年甚至二十年的时间去努力，最终才能赢得欧美地区消费者的认可，使他们接受我们中国的品牌，以及我们国家的零售服务平台。
概括而言，京东的每一项商业策略，我们都难以在短短三五年内实现，或许需要十年甚至二十年的时间。然而，企业的发展之路就是这样，我们坚信，只有坚持做正确的事，才能确保企业的长远发展。正如之前所述，我们之所以涉足外卖业务，实际上是为了获取生鲜供应链的控制权。实际上，我与兴哥关系甚笃，我对他十分尊敬，也十分认同他们的理念。尽管如此，在这段时间里，他或许会对我们产生一些不快。前几日我曾提出疑问，询问是否能在618活动期间邀请兴哥共饮美酒。一位对咱们俩都颇为熟悉的哥们给出了建议，他让我稍作等待，认为此刻并非最佳时机。我经过一番思考，认为他的话颇有道理。
但仅一个月之后，我坚信在座的各位媒体同仁都能目睹，我们的外卖业务已迅速呈现出一种与美团截然不同的经营模式。暂且卖个关子，同时，我们也热切期望这种模式能从根本上解决食品安全难题。
我们计划陆续推出更多新项目，这些项目包括之前发布的稳定币等。目前，我们的供应链布局已扩展至七八个节点，我们无意再推出全新的商业模式。相反，我们将深化和强化现有围绕供应链的七八个商业模式，并拓展国际化业务。这些内容，大致构成了我们的战略方向。
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