本文来自《微信公共帐户：张迦》，作者：张迦，Dayu计划者，原始标题：“ 5,000字的长文章，深入解释为什么“家庭”可以成为日本第二大便利店！ ，头部图像来自：视觉中国
尽管整个家庭比711和罗森迟到了便利店，但整个家庭在30年来成为日本第二大便利品牌。根据2024年日本便利店的调查数据，日本有55,743家主要的便利店，其中16,268家商店位于整个家庭中，仅次于7-11中的21,000。
今天，我将解释整个家庭的商业模式。让我们看看为什么这家便利店品牌比711岁晚了5年，比罗森晚了3年，它可以发展成为日本第二大便利店品牌。
该家庭成为日本第二个便利店的能力的核心是依靠两件事：一个是模仿，另一个是女性。我将详细解释为什么整个家庭的三个关键发展阶段？
阶段1：1978-1990
1978年，日本百货商店的三个巨头之一西尤（Xiyu）看到，尤卡多伊托（Yokado Ito）是百货商店的三个巨头之一，大雅（Daeyo）从美国介绍了便利店业务。在短短的两年中，711家仅开设了100多家商店。
Xiyou开始感受到危机并闻到了商机的味道，以避免在比赛中落后并与Ito Yokado和Oeyo作战。 1978年，西尤（Xiyu）模仿了711的便利店模型，并在日本关东的西塔玛县开设了第一家便利店，将其命名为整个家庭，在其商业模式中采用了后续策略，完全模仿了711。
遵循策略是商业竞争中常用的商业模式，这意味着您将遵循其他人的工作。该方法的风险非常低，反复试验成本低。
例如，当711介绍日本人喜欢吃的米球和便当产品时，全家人立即推出了同一产品。
711在商店中增加了ATM，增加了电费，水费和其他服务以增加便利性，整个家庭也立即进行了跟进。
711采用密集的区域商店和小体积交付模式，整个家庭立即采用了同一商店交付方法。
区域密集型商店开业模型是什么？通常有两种用于零售格式的商店开放策略：一种是以区域方式开设一家密集的商店，另一种是打开宽网。所谓的开放网是在较大区域内开设一家商店，并首先获得宽网。覆盖范围，然后慢慢增加密度，但是这种店面通常相距较远，具有很高的物流成本，并且需要非常强大的供应链支持。
例如，由于美国的面积很大，人口稀少和一个更发达的物流系统，因此该模型在美国更为普遍。日本在早期-711和罗森（Rosen）引入的美国便利店是在美国传播宽网的首发模式。
另一种类型称为区域密集商店开业，这意味着在当地的首次密集商店开业。这两个商店可能只有几百米，以最大化密度。完成一个区域后，扩展到下一个区域。这种模式是日本零售业在美国广泛的净商店开业模式的本地化改进。 711和Rosen在日本成功的核心是密集的区域商店的方法，以适应日本小土地和高人口密度的状况。该商店开放表可以在该地区内形成规模效应，有效地降低物流和分销成本，并有助于实现区域垄断，有效降低营销成本并提高品牌知名度。
在此期间，整个家庭都会做711所做的事情。这种方法确实降低了整个家庭的反复试验成本。但是，作为家庭，作为较晚的入场者，他们如何能迅速赶上第一个条目711，并且在产品列表结构，操作服务和其他方面而没有任何创新的情况下，他们又能赶上第一个条目？
整个家庭都使用了一个名为“开放区域特许经营”的技巧，使整个家庭能够使用比711的商店开业速度更快，而Rosen可以在空白地区占领市场。
当时，711和Rosen都以单商店特许经营的形式扩展。整个家庭都意识到，如果他们使用相同的方法，他们将是一流的球员，并且差距更大。
因此，在该行业中，整个家庭为全国主要地区开放了特许经营权，并通过与当地公司建立合资企业来快速扩张。
那么，这个开放区的特许经营意味着什么？与单商店特许经营相比，有什么区别和优势？
首先，单店特许经营是一种非常普遍的特许经营方法，这意味着在投资者向总部支付特许经营费后，他们与总部签署了一项特许经营协议。然后在总部为您提供支持，以在某个位置开设自己的特许经营商店。
例如，如果您想在某个城市开设一家饮料商店，则饮料商店总部将审查您的商店开业需求，并在同意之后，总部将派人来帮助您开设商店。这个周期通常需要一个月。
区域特许经营是指特许经营者授权特定区域向特许经营者的业务，而特许经营者则以特定地区和特许人的名义在特定区域进行特许经营。简而言之，也就是说，该领域的所有事项都将由加盟商完全责任。
例如，如果您想在某个区域开设饮料商店，则不是审查您的商店开业需求的总部，而是对当地情况更熟悉以帮助您开设商店的加盟商。没有总部的命令，加盟商将适应当地条件并使其更快。反映您的特许经营需求。此外，作为当地的加盟商，您可能只需要两个星期就可以选择地点，装饰和招募人员更快，更熟练。商店的存活率可能更高。
尽管与单店特许经营相比，区域特许经营对特许经营者和商店的品牌团结和管理的控制权较弱，但它的投资成本较小，扩张速度更快。
1987年，在冲绳岛经营百货商店的Familymart和Liubo Company成立了一家合资公司，这些商店几乎开设了230多家，成为了在冲绳岛拥有最多商店的便利店。在Kagoshima地区，家庭和当地的大型酒类批发商建立了合资企业，商店迅速开设了300多家商店。
回顾过去，尽管整个家庭在产品结构，商店形象，操作服务等方面完全模仿了711。 “区域特许经营”的模型，并通过区域特征管理，可以更快地扩展，这使整个家庭能够实现第一步的运营。
1987年，家庭商店超过1,000。同年，Familymart被列为东京证券的两个部分，成为第一个列出的便利店品牌。
整个家庭的第二个关键阶段：1990-2001
1990年，日本房地产泡沫破裂，导致批量消费缓慢。更具成本效益的折扣渠道开始出现。人们不再去便利店，这些便利店是高产和消费的。便利店行业的增长开始放缓，便利店行业在1992年有所增加。速度从16.9％下降到10％。在此期间，即使是顶级便利店品牌711，商店的平均每日销售也不得超过34,000元。
为了恢复增长，711领导着从便利超市转变为更大的餐饮市场。
与快餐店相比，相同的快餐店可以通过工业化和大型产品实现快餐店价格的一半。通过与快餐店进行比较，消费者认为711是一个非常有效的品牌，重新获得了711。增长并带领便利店行业开始新的快速增长。
在看到这一点之后，整个家庭继续采用跟进711的策略，转变为餐饮市场并恢复增长。
此外，目前，整个家庭还抓住了711没有时间考虑的主要机会。
在1991年，许多未能以711转换的便利店品牌开始破产。目前，711花了4.6亿美元来收购美国的711总部，几乎用尽了公司的所有能源和财务资源，使711我没有能力购买国内便利店。
整个家庭都抓住了这个窗户时期，并开始收购即将破产的便利店品牌。根据统计数据，在1990年代，有200多家便利店品牌消失了，其中大多数是全家收购的。通过收购竞争对手，FamilyMart迅速扩大了公司的规模和商店数量。 2001年，Familymart的商店超过8,000，成为日本第三大便利店品牌。
阶段3：2001呈现
尽管早期的后续策略使整个家庭得以迅速发展，但真正使整个家庭中的第二个职位的真正是第三阶段：从2001年到现在，通过差异化的人口策略，重点关注关于来自30岁以上的双工家庭的妇女，并利用整个家庭的消费与711和Rosen的竞争差异化。
在2001年左右，便利店市场已经饱和，并且很难通过大规模的收购来实现增长。另一方面，行业竞争正在加剧，产品同质性，价格战和其他问题开始出现，市场从野外增长阶段开始到需要仔细培养才能生存的阶段进入。
目前，整个家庭的缺点盲目模仿711。因为产品结构，商店图像等与711相同，所以产品发射速度不如711快，并且商店数量不及711。相比之下，消费者更愿意消费711，整个家庭的增长率开始放慢速度。从2002年到2004年，尽管该公司的营业额从8604亿日元增加到9022日元，但其利润从233亿日元下降到197亿日元。某些特许经营区的性能直接切成两半！
因此，整个家庭开始考虑如何与711和Rosen共处。
它发现711的核心是覆盖整个人口。为了扩展和标准化，711在每个区域提供统一的冷食和即食。例如，可以大规模制造米球，三明治和鸡胸肉，使其易于冷藏和即食。
罗森的核心是当地特色菜 +热食。例如，在北海道，用北海道制成的米饭用于制作稻球，在Kansai，在Kansai，用Kansai制成的米饭被用来制作Bento。这形成了711的差异化竞争，并与711共存。
此外，他们都形成了自己的核心优势，并确立了强大的竞争障碍。
整个家庭的特征是什么？
通过分析日本人口结构，便利店和购买者，整个家庭发现，由于经济泡沫，日本结婚和分娩后继续工作的妇女迅速增加。在30岁以上的两名工作家庭中，女性劳动力从1980年的40％开始。1997年增至70％。
这群人是一个高净值组，具有强大的消费能力。但是711和罗森没有专门针对这组妇女的产品，因此她们很少去便利店购物。
2004年，整个家庭开始调整其业务策略，重点关注30岁以上家庭的妇女，满足这些人的需求，然后通过该群体利用整个家庭群体的消费，因为拥有差异化的竞争。自实施战略以来，战略已经为整个家庭的快速增长开辟了道路。
整个家庭一直围绕其战略调整其业务活动。 2013年，整个家庭的商店达到了10,000，首次超过了罗森。在2023年，全家在全球拥有24,000多家商店，收入超过3万亿日元，占便利店行业市场份额的26％，成为仅次于711的第二大便利店品牌。
整个家庭如何建立自己的业务活动，围绕“关注30岁以上家庭的妇女的需求”的策略？
总共8分：
1。妇女品牌哲学
我提出了一个品牌概念，即整个家庭都是您的家，我希望那些来商店的人能在这里感受到友善的家园。
2。女性更合适的产品结构
711主要关注基本样式，例如米球，便当和关东库克。对于这些基本风格，全家人增加了许多高频女性的紧急需求，例如甜点，面包，冰淇淋，受欢迎的糖果，每日化妆品，妇女的每日必需品等，与711形成了不同的竞争在产品方面。例如，在2004年，全家人首次以30岁妇女为目标。这一行动颠覆了每个人对传统便利店的看法，并迅速吸引了许多妇女购买。
3。根据妇女的需求开发产品
整个家庭都在东京总部，全年为女性产品实施一个项目，由11名妇女组成，约30岁。通过交流，他们了解女性喜欢吃的产品，然后开发产品。并使包装设计更加可爱和时尚。此外，整个家庭还将设计一系列“家庭套餐”产品。例如，在日本的Hachihachi总部商店中，全家提供的一套包括虾，鱼，鸡蛋，蘑菇，豆类面条等。这些产品仅需要带回家，并且可以在稍作加工，稍作加工后就可以吃掉这大大减轻了妇女烹饪和推动整个家庭消费的负担。此外，这种类型的产品只能由整个家庭购买，并保持了70％的新发布速度，从而大大提高了整个家庭的竞争力。
4。创建一个会员系统来改善消费者的粘性
整个家庭都提到了日本的普通点设定卡系统。会员卡型号是在便利店领域首次推出的。通过积分和折扣的形式，客户可以增加他们去商店并取出的次数，并提高平均客户价格。此外，会员卡模型可以更有效地记录会员，购物行为，累积原始数据的基本信息，并形成大型数据库，以提供开发新产品的基础。在2005年全家成员系统推出后一年，会员人数达到了100万。目前，家庭中有超过2000万成员。
5。使用大数据来分析妇女的需求
根据会员系统，整个家庭建立了客户忠诚度管理系统（CRM），并经营硬核粉丝为客户提供终身价值。通过CRM管理系统，整个家庭可以看到客户需要多长时间，他们花了多少次和花费。增强客户吸引力。
6。更适合女性的商店
为了靠近目标人群，整个家庭都选择了商店的位置，从原始地点到布鲁姆，开始专注于社区渠道，选择在靠近客户的密集社区开设商店。此外，与休息空间相比，整个家庭的每个商店都留下了用餐空间和休息空间。 711的纯购物环境对女性更具吸引力。
7。与女性经常去吸引交通的购物渠道合作
整个家庭还发明了一种全新的便利店格式，该格式将整个家庭纳入妇女经常去购物的渠道。例如：日本的主要药房是女性。 FamilyMart与药房合作，推出了“ Family + Pharmacy”的商店模型。妇女经常去药房。 FamilyMart与药房合作开设了“ Family + Pharmacy”商店模型。目前，整个家庭在日本拥有近3,000家商店，可与不同的渠道合作。通过这种商店，整个家庭不仅可以覆盖家庭中的女性人口，而且还与711相比竞争。
8。为女性创建服务系统
整个家庭已经建立了一个“商店员工培训计划”的SST系统，该系统专门从事培养员工，如何根据女性购物习惯购买产品和展示产品，如何接受女性客户等。商店员工表彰系统将在全国范围内选择，以获取受到客户称赞并奖励他们的杰出员工。同时，它举办了研讨会，可以与所有商店分享杰出员工的经验和见解。这项行动已将整个家庭的单店和每日访问的平均数量从2003年的815增加到2013年的932。
通过专注于30多名妇女并满足这些人的需求，整个家庭不断调整业务运营，并最终与711和Rosen构成了完全差异化的业务策略，从而使整个家庭得以实现快速的增长。
作为行业的晚期，Familymart在面对具有首先提高的711和Rosen等品牌时仍可以上升。在面对便利店增长和不断增强的行业竞争的停滞时，它仍然可以摆脱统一的竞争并成为反对趋势的世界。其主要节点所面临的三个便利店巨头之一，值得在中国公司学习。
实际上，这不仅仅是便利店。在其他行业中，许多品牌都面临着如何摆脱同质竞争以及如何在进入后挑战行业巨头的困境。如果您的公司也面临同样的问题，我希望整个家庭都会创建差异化的策略。方式会激发您的灵感！
