前文已涉及“绩效考核”的讨论，而本文则将转向探讨“绩效辅导面谈”。因为若缺乏“绩效辅导面谈”环节的“绩效考核”流程，实则无异于徒有其名。
好吧，我们直入正题。
在每月或每季度的尾声，身为销售团队的主管，你理应依据员工的业绩评估，与团队成员进行深入的交流。理想的绩效指导对话频率是每月一次，或者至少保证每季度一次，绝不可推迟至一年一度的对话，否则，不仅事情会变得难以挽回，你的团队成员也可能因承受不住你的忽视而选择与你告别。
您或许会疑问：“我们日常确实交流颇多。一旦下属在工作中遇到难题，他们总会立刻寻求我的帮助来解决问题。在团队的各种会议中，我也经常与大家进行分享和交流。那么，这种日常沟通与您所提及的绩效辅导面谈之间，究竟有何区别呢？”
在探讨这个问题之前，我愿先引导大家回顾英特尔公司创始人安德鲁·S·格鲁夫先生的一段名言：“在英特尔公司的管理理念里，主管与员工之间定期举行的个别交流是至关重要的环节之一。这一活动的核心目标是双方互相分享专业技能和交流相关信息。通过针对具体问题或情况的深入讨论，主管可以向下属传授必要的技能，并指导他们如何正确应对。”同时，下属亦向主管提供必要资讯，确保主管能够掌握他们执行工作任务的具体情况。
您瞧，格鲁夫先生所强调的正是所谓的“绩效辅导面谈”，这种面谈的独特性主要体现在以下几个方面：
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绩效辅导的交流必须是一种“正式”的会面，而非“非正式”的闲聊。既然定义为“正式”，那么就应当具备相应的“庄重感”。这就像是一对新人在步入婚姻殿堂之际，尽管恋爱期间有过无数次的私密对话和深情告白，但在这一刻，他们仍需庄严地宣读那经典的“我愿意”，作出最庄严和负责任的一生的承诺。
绩效面谈通常是在预定的时间和地点举行，主题明确，选择一个相对安静的环境，与指定的对话者进行一场正式的沟通。在此过程中，主管与下属均需保持高度专注，双方的目光与思绪都集中在对方身上。唯有在这种正式的场合，双方才能心无旁骛，坦诚相待，从而交流出更多有价值和深度的内容。
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其次，绩效辅导面谈必须是一对一的沟通，不能像召开部门会议那样进行多对多的讨论，除非你进行的是一种特定的“公示”性质的活动。
众多员工在公共场合倾向于隐藏个人真实看法，如团队会议中不愿主动发言，尤其涉及自身利益或较为敏感的话题时，更是言行谨慎。为了更深入地掌握员工的真实想法，进行一对一的交流不失为一种更为有效的途径。
除此之外，“一对一”的交流方式同样充分展现了主管对员工的关心与重视。作为主管，我们常常教导员工要投入更多时间与客户互动，那么，我们同样应当投入更多时间与自己的团队成员建立联系。按照管理七个直接下属的职责范围，主管每月至少应与每位下属进行1至2小时的个别沟通，这无疑是一项十分必要的工作。
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第三，绩效辅导面谈的内容远不止业绩指标那么简单，它还包括了部属的整体表现，即我们常说的“诗和远方”。虽然“以结果论英雄”在商业领域是被普遍接受的原则，但我们同样明白：虽然结果可能受到运气的左右，但过程中的付出和努力却是无可置疑的。
因此，我们不仅要审视下属在结果性指标方面的完成情况，还要关注下属在过程性指标方面的实现程度。阿里巴巴曾提出一句名言：“没有成效的过程毫无意义，没有过程的支持结果也是废品”，这充分说明了过程与结果同等重要，均需得到同等程度的关注。
在考虑了上述的评估角度之外，我们还需对员工的“价值观体现”进行深入探讨。优秀的员工，首要条件便是他们应与企业文化及价值观保持一致并付诸实践。例如，我们可以询问：在过去的一个月里，下属的自信心有何表现？他们与同事的互动是否和谐？他们在自我学习和成长上投入了多长时间？他们对公司规章制度的遵守情况又是如何？诸如此类的问题。
在绩效辅导面谈中，这些内容需作为核心议题进行探讨。参照国内行业领军企业顺丰速运所倡导的“双价”原则，员工不仅需为公司贡献“价值”，同时他们的行为举止也应与公司的“价值观”相契合。
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最终，绩效辅导的会面应当转化为一种常规流程，并作为将企业文化具象化的关键环节之一。
“例行”一词包含两层含义：首先，它指的是按照规定的时间节点进行面谈。尽管这项任务重要却不紧迫，下属无论今天还是明天接受面谈，其影响差异并不显著。然而，若持续推迟，绩效辅导面谈的实质意义将逐渐丧失，主管与下属双方都可能对其价值产生轻视。
第二，需确保从顶层到底层均实施面谈机制。经理需与员工进行面谈，总监需与经理面谈，副总需与总监面谈，总经理则需与副总面谈。各层级的员工均需与其直接上级进行每月的绩效辅导面谈，形成上下级间相互影响的良好氛围，并保持这种一致性。主管们应当采用这种方式向下属传递一种“你在我眼中独具魅力”的理念，并将员工视为最宝贵的“人力资源”，给予他们应有的关爱与尊重。
— 结语—
绩效辅导面谈的理念和技巧种类繁多。然而，实际操作往往比口头表述更为重要。最有效的辅导面谈方式往往是通过不断的实践、总结和改进而逐渐形成的。
常言道，客户堪称销售人员最宝贵的导师，而下属亦然，是上级主管不可或缺的指导者。销售人员通过倾听客户的反馈之声，能够促进自身不断进步；同理，主管若能向下属虚心求教，获取他们对团队现状的真诚评价，便能在团队管理上进行更为深入的思考，并探寻出更优的工作改进策略与途径。
既然你已耐心阅读至此，不妨执笔记录你直接管理的下属名单，并规划好面谈的具体时间和顺序。随后，请真诚地将你的下属视作你的“客户”，在开展“绩效辅导面谈”的过程中，与他们一同实现个人和团队的双向提升。
易斌，担任Easy Selling销售赋能中心院长，同时也是国际销售绩效改进研究院（中国）的合伙人，他为企业界众多世界五百强以及国内行业标杆提供了专业的销售业绩提升咨询服务。
Easy Selling 销售赋能中心，成立于2014年，坐落广州，致力于向中国企业提供销售人才培训及销售业绩提升的培训和咨询服务，同时，它还是国际销售绩效改进有限公司（研究院）在中国地区的战略盟友。
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