访谈对象：艾丰，1938年出生，曾任经济日报总编辑，系新闻理论领域的权威专家，同时也是我国名牌战略的早期倡导者之一。
当历史成为负资产
艾丰提出疑问：海尔过往的体制或运作模式中，有哪些优势是可以继续保留的？又或者说，在何种条件下，这些优势能够得以保留？制造产业，其本质上拥有规模上的优势。这种优势在将来或许不再直接适用，但无疑仍具有一定的价值。在互联网时代，我们讨论的并非是否拥有规模优势，而是规模优势的具体表现形式发生了变化。过去，规模优势表现为集中化，而未来，可能转向分散化。尽管如此，我们并不能断言规模优势将不复存在。毕竟，你的规模庞大、资本充裕、品牌影响力广泛，这些因素都构成了你的优势。
张瑞敏指出，这种优势并非能够长久保持，而需进行转化。以大规模生产为例，虽然它是一种优势，但过去的称谓是大规模制造，而如今则被称为大规模定制。你是否能够实现大规模定制？如果不能，那么你之前的大规模制造就变得毫无意义，甚至会成为你的负担，成为你的负资产。
这个品牌原本享有良好的信誉，人们对其表示认可，这就是品牌的力量。然而，互联网带来的最大问题，最大的变革是什么呢？那就是去中心化。去中心化意味着用户成为核心，谁能够满足我的体验需求，我就认同谁。即便你的规模庞大，能够生产出一千万、一亿台产品，但如果每一台都不符合我的要求，那么我宁愿不要。因此，去中心化迅速带来了这些转变，在互联网时代，我们不再以品牌为核心，而是以自我为中心。以自我为中心意味着什么？没有了品牌的存在，唯有用户体验至上，只要今日觉得满意，我便会追随你的步伐。
大公司突围
张瑞敏提到，他在去年访问了硅谷，包括谷歌等公司，最大的感悟是，充满活力的中小企业追求的是规模扩张，然而一旦成长为大型企业，往往会导致创新和活力的丧失，这形成了一个矛盾。原因并非企业有意扼杀活力，而是大型企业的制度体系往往压制了这种活力。因此，我的目标在于激发你手下涌现出一批充满活力的人才，纵使有些人可能无法成功，我也能予以谅解，只要大部分能够实现目标即可。如此一来，相当于你亲自操盘，你这样做的目的是什么？你说是为了金钱也可以，然而我认为更重要的是，我为你提供了展现个人价值的平台。
我时常琢磨，深入探究历史，无论是我国那些辉煌的时期，如汉朝的“文景之治”，还是唐朝的“贞观之治”，乃至之后的“康乾盛世”，它们都未能长久维持。以汉朝为例，在汉文帝统治期间，有长达12年的时间免征赋税，即便征税，税率也仅为三十税一，即3%。而到了唐太宗时期，税率更是降至四十税一，且当时实行的是府兵制。府兵制原本堪称良策，若你家中从事农耕，战时亦可充任兵役。我更承诺减免你的税负，减轻你的负担。然而，结局却令人失望。探究其因，你会发现，诸多优越的制度逐渐演变，走向了衰败。起初，府兵每年需为国家服役二十日，这一规定颇受欢迎。然而，随着时间的推移，府兵制度逐渐演变为无战事不参与，无工程不参与，最终沦为在亲王家从事杂役。而且，起初你若不幸阵亡，唐太宗会亲自为你……然而，那时之后，又有谁来负责此事呢？
显而易见，即便是最完善的制度，最终也会转变为种种束缚，无人能够破解。因此，我们目前所采取的策略是自我与自我进行较量，然而，又是谁来进行这种划分呢？是用户。我们制定了一项“约定时间送达、超时免费”的规则，全国众多物流企业纷纷效仿，然而，却无人能够真正掌握其精髓。我们约定了明天早上八点准时送货，若我迟至八点十分才将货物送达，那么这批货物将不再收取费用，实行免费。至于这笔费用，应由导致延误的那个环节负责承担，例如如果是因为派车延迟，那么责任应由派车部门承担。如此一来，先前该环节实行的是部门所有制度，各部门间常相互推诿责任；然而如今，资金涉及所有部门，利益关系紧密相连，因此用户对其的评价变得至关重要。
并联组织的生命力
张瑞敏表示，当前我们的任务是让每个人都能抓住互联网时代的机遇，实现人单合一。在这个时代，若能成功对接相应的项目，个人收益可能会超越以往。然而，若无法找到合适的项目，就只能选择解除合同，离开。
本月需解除合约的数量至少达到数百，其中绝大多数涉及往昔所谓的中层管理人员。他们以往的工作内容，若直言不讳，是否能与市场接轨，往往显得模糊不清。这样一来，首先产生的效果便是激发了活力，众人纷纷转向互联网领域。其次，他们还需设法扩大自己的用户群体。
表面看来变动颇为显著，去年我们的员工数量从年初的8.6万降至7万，而今年预计将进一步减少至6万，这样的变动无疑规模庞大。然而，尽管去年人数减少了1.6万，我们的利润却实现了20%的增长。截至目前，今年的情况虽有所波动，但并未出现剧烈变化，这究竟是什么原因呢？
首先，每个人都应确立个人立场，不应再是过去那种被动听从领导安排的状态。其次，每一个小型机构应转化为独立的小团队，以前它们隶属于不同的部门，而现在，这个小团队中，所有相关成员都汇聚一堂。你将负责开拓特定区域或地点的市场。如此一来，便形成了一种怎样的组织形式呢？所谓多峰理论，并非仅是经历从山峰跌落至谷底再重新攀升的过程，而是指整体呈现出一座座高峰的态势。目前，我们每一个小团队就如同一个个独立的小高峰，其中有些高峰可能会逐渐消逝，走向终结，而另一些则有可能再次崛起。尽管如此，从整体趋势来看，其平均高度或许比以往有所提升。打个比喻，就好比之前是一片精心打造的花园，耗费了诸多心力才得以成形。而现在，我则像是未被开发的原始森林，那里的树木每天都有生有死。尽管如此，从整体来看，树木的生长量无疑是最大的。那些枯死的树木，也许能为新生的树木提供养分，因此，整个生态系统始终保持着生机勃勃的状态。
艾丰提到，关于这种人人创客模式，能自行承接订单的员工占比究竟如何？此外，是否会出现这样的情况：某人原本在传统制造领域表现突出，但转至新环境后，能力可能大不如前，甚至可能面临被淘汰的风险，这样的问题是否会出现呢？
张瑞敏指出，这需要分几个方面来阐述。首先，必须明确的一个问题是观念上的转变，即过去我们可能认为某个人只懂得生产，而忽视了市场的重要性。过去，整个组织结构是串联式的，包括研发、制造和销售等环节。而现在，我们正转变为并联式的结构。举个例子，现在生产的冰箱，其市场覆盖了全球，我们确定了生产数量。在此，我们以1000万台为例，其中中国境内有500万台，而海外市场则有若干万台。那么，关于这款冰箱的相关工作人员，无论是负责研发的、生产的，亦或是负责销售的，你们应当团结协作，形成一个团队。这个团队所获得的收益，将直接与未来能否达到1000万台的销售目标紧密相连。如此一来，即便这个人对市场一无所知也无妨，你在此处的职责，简而言之，就是确保质量、控制成本以及准时交货。你能否以最低的成本、最迅速的交货速度、最准确的交货时间以及最优质的产品质量来完成这些任务。若能达成这些目标，那就无需担忧。
你只负责团队内的制造工作，然而团队提出需求，要求外部进行个性化定制，这时你便需转变为柔性生产模式。如此一来，你便与团队紧密相连，因为大家的利益已经紧密相连。
说到底，在市场中的那个团体里，你必须遵从市场的规则，调整和改变自身的状态。
老兵不死，只是淡出舞台
艾丰：海尔目前的“小微”是怎么生成的？有什么样的程序？
张瑞敏强调，这是一个关键问题。在小微企业方面，我们期望你能主动挖掘市场目标和用户价值，从而创建一个小微企业。过去，决定做什么往往由上层决定，接下来再组建团队，而现在，你可以自主进行。谁若能创立小微企业并转变这一思路，其薪酬待遇将相应提高。我的意图并非仅仅让你进行转型便算完事，我们更期望的是能够主动进行自我革新，而非被动地遭受颠覆，一旦遭受颠覆，你将毫无应对之策。
海尔文化的核心精神可以概括为“自我否定”。在过往的经济模式中，执行力扮演着至关重要的角色，然而步入互联网时代，这种执行力需作出调整，不再是单纯地执行上级的指令，而是转变为对用户需求的响应。如何去深入了解用户？没有人会直接告诉你。因此，小微企业的作用变得尤为关键，它们需要主动去开拓和创新。在我们的小微团队中，存在着“官兵互选”这一机制，与以往的组织任命方式不同，这里不再是由组织指定人选，而是由领导者带领团队成员，若他认为有人不合适，便可以重新招聘更优秀的人才。反之，团队成员若感到无法继续跟随，他们也有权通过投票方式更换领导者。
这或许意味着某个小型企业已走向终结，而其他企业或许正在崛起。众人并非受他人指使，而是自主认识到自身的价值。简言之，我将他组织结构转变为多个自组织，这样一来，失败的可能性或许会大大降低。因此，我有时对外界表示，正如美国军校歌曲所唱，“老兵虽逝，但并未离去，只是退出了舞台”。老战士们终究难逃生死轮回，我们常说的“老兵不死”实则是指这种精神永存不灭。然而，对于你个人而言，或许不久的将来就会逐渐淡出人们的视野，这正是麦克阿瑟常引用的那句名言。
艾丰指出，这一理念亟待深入探究；企业需要具备众多生命线，其生命形态已从单一转变为众多。
以上内容节选自5月27日张瑞敏会见艾丰的对话
