实际上, 去成为一位销售经理并非存在你所设想到那般困难, 人人企业renrenqiye.com靠着大量实践予以总结得出, 只要把控住以下五个重点要素, 持续地要求自身达成, 便能够成为一名合乎标准的销售经理。
一、做好销售经理第一个重点：制订目标
第一个重点, 对于身为管理者的销售经理而言, 那便是去制订目标。实现目标成功有一半在于能够制订出一个合理的目标。目标的关键并非形式, 而是其内容。在目标里头, 最关键的是设定个人的年度、季度、月度乃至周目标计划, 因为唯有将目标分解到个人, 部门的总体目标才会有实现的希望。
制订目标应该本着以下原则：
（1）制订尽量少的目标。目标太多则很难实现。
（2）要去制定较大的目标, 虽这个目标数量可以少, 然而此目标需制定得足够大, 要使得这个目标具备挑战性, 是那种让人向上跳起后能够得着且能够完成的目标。
（3）目标得是实际能做到的那种, 要是定出来的目标不符合实际情况, 哪怕使劲往上跳都触碰不到, 由此这个目标就没法达成, 在这种状况下, 目标不但发挥不了良好的规划激励功效, 还会使员工积极性受挫, 产生相反的效果。
（4）尽可能将目标予以量化, 要是一个目标无法进行测量、不能够予以量化, 那么你便会极难取得进步, 极难将其实现。
（5）目标需与实际的资源达成匹配, 公司能够有一个很大的目标, 个人同样可以有一个很大的目标, 然而其前提在于目标得和现有的资源相匹配, 不然的话就会艰难达成, 局面要是越是困难，那么就越需要小的目标，越需要短期的目标, 越需要具体的目标。
（6）目标应当具备书面的记录, 不少企业或者领导者, 惯于并未将自身目标以书面形式记录下来, 以至于到了年末审查工作的时候陡然觉察大部分目标未达成, 然而却没办法进行对证, 故而销售经理身为管理者, 理应养成一种基本习惯。此习惯即为把目标书面化, 并且时刻牢记。
二、做好销售经理第二个重点：组织实施
一位出色的销售经理, 得清楚怎样去构建自身的组织结构, 要明白如何去制定自身的流程, 不管怎样进行设计, 都需把控以下这三个问题:
其一, 要怎样进行设计, 才可以使得我的组织更出色地达成客户所提出的要求, 进而满足客户的需求呢?
第二，怎么设计才能够让员工更好地完成他要完成的重点；
中高层为第三层级, 要怎样去设计组织结构, 才可以使得高层达成其理应达成的重点呢。
那么身为一名销售经理, 该如何去评判一个组织以及流程是不是合理呢? 事实上, 一个不合理的组织是会存在诸多外显现象的, 具体呈现于以下多个方面。
第一点征兆是, 组织设置了过多层级, 一件事情需由三个人、四个人、五个人, 经由一个层级、两个层级、三个层级的人去关注, 去批准, 这般一来工作效率便会大幅减低。
第二个征兆是, 工作过程当中, 存在大量需要跨部门协调的工作, 而这会对工作效率造成阻碍。
第三个征兆：召集大量的人开大量的会议。
第四个征兆：同一职位上的人员过多。
第五个征兆：助手或者是协调人的增多。
三、做好销售经理第三个重点：作出合理正确的决策
诺贝尔奖项获得者西蒙曾讲过, 管理的实质便是决策, 实施合理的决策, 施行正确的决策。那么怎样才能够做好决策呢? 做好决策得留意如下几点:
第一点, 要搞明白问题究竟处于什么地方。唯有将问题处于什么地方搞明白, 决策才具备成为正确的可能性, 在工作里常常是由于没找出正确的问题进而做出的决策是没有效果的。
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其次, 尽可能杜绝自身于被迫情形下促成一项决定。于被迫状况里形成的决定往往并非优良决定, 故而要尽力防止此种状况发生。
第三点, 除开已知的那些选择, 去试着尝试另外一个选择, 如此我们便会找到一个更好的决策。
下面要说第四点, 决策这件事本身是有着重要性的, 然而实施这个行为比决策更为重要, 意思就是说执行力相较于决策而言更加重要。
其五, 需留意决策的进程, 须知, 旨在达成正确决策之举, 必然要着重关注决策的程序, 同时在其前提之下, 还得留意不同意见于我们决策而言所具备的重要意义。
最后, 得清楚这些全部的决策会给我们造成怎样的后果, 每个决策其后果是怎样的, 还有一点, 要考量一个决策的风险, 做完那次决策以后就实施, 实施完毕后就得持续地反馈, 依据结果反馈我们去做出调整决策, 实际上若想做出一个正确的决策, 我们需要拥有这样一套完整的决策流程。
四、做好销售经理第四个重点：实施有效的监督和控制
在工作里头, 对待员工以及工作, 应将信任跟控制一同来并行, 要是仅有信任却无监控, 那信任是没法走远的, 反过来说, 要是一位管理者只会监控员工, 就会致使员工觉得你对他丝毫没有信任, 如此监控最终也会失效, 所以管理者一方面得学会信任, 另一方面要晓得监控, 借助监控来使别人不滥用我们给予的信任, 这是身为管理者必须达成的一个重点, 那么怎样才能够做到有效的监控, 怎样才可以完成这个重点呢, 管理者应当留意以下几点:
第一点，只去监督和控制最重要的环节。
其次, 多运用抽查这种监督方式, 并非必定要逐个进行查验；逐个进行查验意味着会耗费大量时间, 并且还意味着会给员工带来不信任之感。
首先, 第三点须明确，监督以及控制的目的在于达成目标, 并非是为了去搜集信息。其次, 存在不少管理者喜爱去搜集形形色色的信息, 其手中持有大量的报表, 还有大量的数字。然而, 再次重申诸多报表和数字等对于我们达成目标并无用处。所以, 最后强调那些与目标不关乎连带关系的信息, 不要去进行搜集。
第四点, 监控有着这样的目的，那便是改变未来, 使得未来凭我们的意愿去发展, 并非是事后的校正。监控的目的同样在于预防, 换而言之, 我们要对未来加以控制, 并非事后校正, 这就是监控的本质所在。
完成控制要走一个闭环，即要完成六个步骤：
第一，要确定控制的范围；
第二，要确定控制的关键元素是什么；
第三，要确定控制的标准；
第四，要搜集数据和信息；
第五，衡量效果，到底我们的标准是否达到了预期的效果；
第六，修正。
我们所控制的内容之中, 存在人员方面的控制, 有属于重点的控制, 涵盖成本的控制, 包括业务流程的控制, 还要进行所存在风险的控制, 所有这些, 全部都是身为管理者必须要完成的重点。
五、做好销售经理第五个重点：培育人才
一个组织里, 最重要的无形资产是人才。可是, 恰恰在这方面, 大部分管理者有着极大的困惑, 常常会提及如此一个问题, 企业拥有良好的市场, 产品也不错, 企业能做的事情众多, 然而却偏偏没有充足的人去完成这些事情, 这种情况该如何解决呢? 通常而言, 解决这类问题的办法便是培育人才, 并且寻找合适的人才, 这的确是身为管理者必须达成的一个重点, 也是一项职责, 更是作为高级管理者最为重要的重点。
那么，怎么去培育人才呢？
到底是去招募一些空降兵更为合适, 还是从公司内部进行培养会更好? 从表层来看, 招募空降兵所具备的益处是明显能够被察觉到的, 他们来了之后就可以直接投入使用, 然而培养公司内部既有的员工, 看起来好像是一段需要很长时间且没有明显成效的历程。可是从公司长远的发展情形来分析, 最为契合的方式便是在内部培育人才。空降兵或许在某些较为特别的岗位、特定的时间阶段是适宜的, 不过却不能把希望寄托于这些人能够立刻展现出作用来。首先, 一个人认识公司内部环境、熟悉流程大概得花一年时间, 到第三年能力才有可能真正施展出来。然而, 当下多数企业家或者经理人等不到第三年。所以, 要进行内部培养。如此培养出来的员工能完全契合公司的环境、文化，他们知晓公司的所有情况, 明确公司的价值观是什么, 清楚按怎样的标准做事情。故而, 内部培养的人才实际上比外部人才更具可用性。要是我们期望企业有长期的发展, 那就得尽量自行培育内部人才。
一个身为经理人的人物, 其所处地位倘若越高, 那么对于监督、控制以及培育人才这几方面的重点程度, 就会愈发加重。要是你向韦尔奇询问, 他一整天究竟都在从事些什么事情, 他将会告知你, 他用来做监督控制以及培育人才相关事情的时间, 占据了他80%至90%光景, 他一年内四季都不曾停歇, 持续在世界各地奔波忙碌, 和各个部门的领导人展开交谈, 去制订目标, 监督目标实际实施的具体程度以及挑选和培育人才。与此同时, 他还亲自进行授课, 而这样做的目的依旧是为了培育人才。身为企业的销售经理, 我们不难察觉到培育人才重点这件事情所具备的重要性。
