该企业的发展战略和组织的结构需要相互匹配, 这里我们利用联合利华作为具体的案例来进行分析。本次报告的成员包括张妍、马博、陈雪晶以及高萍, 报告完成的时间是2008年4月30日, 地点位于大连海事大学。我们的整体分析思路主要分为四个步骤。首先, 第一部分是对联合利华这所企业的简要介绍。
其次, 第二部分会分析联合利华在其全球范围内的经营战略与其相对应的组织形态。再次, 第三部分聚焦于联合利华在中国市场的经营策略和相关组织架构。最后, 进行一个小结。
关于第一部分内容, 也就是联合利华的企业简介, 数据显示联合利华是在1930年通过合并成立的, 参与合并的双方分别是来自荷兰的人造黄油公司和英国的利华兄弟制皂公司。国利华兄弟制皂公司合并而成。
n n联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一第一。n n联合利华是全球联合利华是全球第二大第二大的洗涤用品、洁肤的洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。
产品方面涉及产品和护发产品的生产商, 这个身份的持有者是联合利华公司, 在每天的时间里, 总共有1亿6千万的消费者在持续使用来自联合利华旗下的这些多种多样的产品, 他们心里觉得这件事值得骄傲和自豪起来, 他们的内部广告标语就直接说明了这一种状况存在, 那句经典的宣传语表述为“有家, 就有联合利华”, 这里提到的第一个大模块部分标题写着是一、联合利华的企业简一、联合利华的企业简介介, 接着正文提到要用一个叫巴特利特的人所提出的那种组织管理学术观点, 去专门解读一下联合利华公司的相关情况, 从联合利华自身所拥有的那些品牌组合情况看, 旗下确实拥有不少知名品牌实例, 具体列举出了比如像家乐这样的品牌, 再比如像立顿这样的品牌, 还有如奥妙、力士、多芬以及和路雪牌冰激凌等众多类型。
联合利华在六大洲拥有317座生产基地, 这些基地一直在努力追求安全、高效、优质以及环保的目标。另外, 联合利华还在多个国家与地区建立了研发中心, 比如在美国、在日本、在英国、另外还在中国上海都建有研发中心。联合利华分销渠道。
首先来看一下联合利华的企业简介, 然后用巴特利特的组织管理观点来解读一下联合利华的生理情况。这里指的应该是组织架构层面的问题。以联合利华内部的联席董事长管理制度为例, 可以看出组织内的信息是如何流动的。具体来说, 董事会会在英国的伦敦和荷兰的鹿特丹两地轮流召开会议。
两个董事长的席位由两人交替主持, 信息和重大的决策事项会从这些会议中形成, 随后传达到分布于全球各地的各个子公司去。这种分治的组织结构, 在客观上导致了沟通成本大幅增加。同时, 它也使得信息流动受到了阻碍, 并不顺畅。
一、联合利华的企业简介如下这一部分是利用巴特利特的组织管理观点来解读联合利华的, 联合利华的企业文化表现出那种活力点燃激情的状态, 在联合利华的工作中所采用的方式, 以及联合利华进行产品开发的思路, 都是定位于消费者的需求趋向的, 在发展的地区, 还有发达的地区里面, 联合利华一如既往地致力于改善人们健康状况与卫生条件的这一件事情, 并且联合利华尤其注重那些儿童和家庭的营养方面的课题, 心血管健康的方面课题, 体重控制的方面课题。
心理第二部分提到联合利华的全球性战略以及组织结构, 这部分内容提到了三次联合利华的全球性战略以及组织结构。传统上, 企业注重地区调适, 努力迎合不同国家消费者的口味和偏好, 竞争环境在九十年代早期发生变化, 高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。
在二十世纪九十年代的后半段, 也就是在那个年代中后期, 当时的情况是, 非常注重产品开发这项工作, 同时也注重地区调适这件事, 要把这两件事保持一种平衡的状态。后来到了2005年的2月份这一天, 决定废除那个联席的董事长组织结构。
接着做了这样一件事, 是把原来遍布全球的十四个营运区域, 这十四个区域进行了整合, 把它们合并成了仅仅三个区域。与此同时, 原有的十一个业务集团被取消掉了。在这一系列调整之后, 集团的CEO, 这个职位的人, 就开始掌握管理方面的所有大权了。
当竞争环境发生变化, 多国战略、全球战略以及跨国战略这些不同的方式就被采用在联合利华集团。联合利华集团的总部会管理着位于A国家的营运公司、B国家的营运公司还有C国家的营运公司。这些营运公司各自都会负责生产、营销和销售的工作。这是多国战略下的组织结构安排。这样的组织结构允许各个国家和地区的管理人员。
他们可以根据自己的特定情况去开展活动。比如说生产出有针对性的产品啊, 也或者是开展营销工作, 还可以进行销售行动。
从很久以前一直到某个时间点为止, 这样一种战略以及组织方面的构结构是非常非常贴合联合利华的实际情况的, 正是因为这一点的存在, 它才能够顺顺利利地发展起来, 并最终变成一家在消费产品领域里面名气特别大、地位特别显赫的企业。
联合利华集团总部下面有地区业务集团, 地区业务集团负责产品A、产品B、产品C、产品D、产品E、产品F、产品G、产品H和产品I的研发与生产, 并且还有研发和生产活动。
2、全球战略下的组织结构里包含营销和销售部分, 联合利华依靠跨国战略来寻求在营销和销售上的地区调适, 同时让集中制造以及产品开发活动互相平衡, 以此来达成规模经济的效益, 并且实现在整个地区同时将产品投放到市场的战略目标。
联合利华集团的CEO是帕特里克塞斯考, 他的欧洲区总裁、非洲区总裁、亚非区总裁、食品业务总裁、家庭及个人护理业务总裁都是分别对应的人选。还有财务总监和HR总监等人员也都在职, 这些都是跨国战略下的组织结构所决定的。
2005年2月, 全球CEO帕特里克塞斯考（PatrickCescau）上任了, 这就意味着联合利华结束了长期以来在英国和荷兰有两个总部和两个全球主席的局面。跟时间同时进行的, 是把全球原本分成的14个大运营区域, 合并成了3个大的区域, 这三个大区分别是美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
原来存在的食品部、家庭和个人护理部等总共11个业务集团，现在全部都取消了。管理的权力会交给集团的CEO, 还有由他新组建的运营小组, 这些人在未来都会直接向名叫塞斯考的这个CEO负责汇报。
通过联合利华合并的举措, 其将全球的三大业务板块实施整合, 这个整合过程突出强调了联合利华统一的概念, 彻底结束了长期以来这三大业务部门各自为政的局面, 转而实行统一的人事管理流程、统一的办公管理模式, 以及统一的财务运营模式。
三、联合利华的中国战略及组织结构、联合利华的中国战略及组织结构、联合利华的中国战略及组织结构、联合利华的中国战略及组织结构, 关于联合利华在中国的“本土化”战略, 地区方面, 其三大业务的总部均设在中国, 公司根据产品和成本来安排其他支持性部门, 在产品方面, 其内容更贴近中国消费者的习惯, 例如在冰淇淋中加入红豆, 在职能方面, 以研发为例, 2007年2月在上海成立了全球第六个研发中心, 这里投入了1.66亿美元, 在此工作的中国科研人员达到150人, 联合利华中国总部设立地点、业务领域和职能岗位的分布, 包括上海地区、家庭领域、管理职能, 合肥地区、个人护理领域、采购职能, 北京地区、食品领域、生产职能以及针对冰淇淋产品的研发部门, 此外, 这是第二点, 关于联合利华在中国的混合型组织结构的内容表明, 联合利华在中国采取的是典型的混合结构。
这种形式综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点, 并力求从各个生产经营方面的活动出发, 更加贴近中国市场消费大众, 通过提供更高标准的产品和服务, 从而有效支撑“本土化”这一战略举措的成功实施。
四、小结算四这部分内容提及, 联合利华从以往传统的多国战略, 逐步转向了二十世纪九十年代中后期的全球战略, 随后又伴随竞争环境所出现的改变, 其不断优化自身的组织结构, 执行跨国的战略, 最终实现了一个联合利华这样的整合局面。这些接连不断的调整事项可以证明以下结论: 企业的组织形态并不是永久固定的。
一旦内外部经营条件发生改变, 高效率的组织架构能够做出相应响应, 并且与组织所制定的发展方针保持高度契合。化这一过程, 并且要让它与组织那边的发展战略形成相匹配的状态。
